Oorsig Van Teorieë In Die Raamwerk Van 'n Gedragsbenadering Tot Leierskapnavorsing

Video: Oorsig Van Teorieë In Die Raamwerk Van 'n Gedragsbenadering Tot Leierskapnavorsing

Video: Oorsig Van Teorieë In Die Raamwerk Van 'n Gedragsbenadering Tot Leierskapnavorsing
Video: 2022 Mercedes VAN - PRODUCTION 🇩🇪 German Car Factory Plant 2024, Maart
Oorsig Van Teorieë In Die Raamwerk Van 'n Gedragsbenadering Tot Leierskapnavorsing
Oorsig Van Teorieë In Die Raamwerk Van 'n Gedragsbenadering Tot Leierskapnavorsing
Anonim

In die 1950's. 'n gedragsbenadering tot die bestudering van leierskap is geskep, wat gebaseer is op 'n poging om die grootste nadeel van teorieë oor leierskapseienskappe te oorkom - die onmoontlikheid van doelgerigte leierskapopleiding. As die eienskapsteorie die aangebore aard van leierseienskappe en, gevolglik, die uniekheid van die leier self, postuleer, dan het die gedragsbenadering wat gebaseer is op behaviorisme veronderstel dat leierskap 'n eenvoudige stel gedragsmanifestasies is. En as ons persoonlike eienskappe vervang, d.w.s. eienskappe wat nie direk waargeneem kan word op gedragsmanifestasies wat objektief waarneembare gebeurtenisse is nie, sal niks ons verhinder om 'n spesifieke gedragshandeling te bestudeer en dit as 'n vaardigheid aan 'n ander persoon oor te dra nie. Die gedragsbenadering het dus bewys dat leierskap onderrig kan word, en die gedragsmanifestasies van 'n leier wat geleer kan word, word gedrags- of leierskapstyl genoem. Boonop het die navorsers binne die raamwerk van hierdie benadering geglo dat die beste van alle soorte en metodes van leiers se gedrag gekies kan word en dat die effektiefste leierskapstyl gevolglik gemodelleer kan word.

Leierskap styl konsep

Die begrip van die gedragstyl wat ons hierbo beskryf het, is nie uniek nie. Inteendeel, daar is 'n groot aantal menings oor die interpretasie van hierdie kwessie, veral die leierskapstyl kan verstaan word as:

  1. 'N Stel sistematies gebruikte besluitnemingsmetodes (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, ens.).
  2. 'N Stel volhoubare metodes en tegnieke om ondergeskiktes te beïnvloed, dit wil sê die kommunikasiestyl (Michael Mescon).
  3. Persoonlike eienskappe van 'n leier wat die keuse van sekere aktiwiteitsmetodes bepaal (D. P. Kaidalov en E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. 'N Stel norme en reëls waaraan die bestuurder voldoen ten opsigte van ondergeskiktes (J. Purcell).
  5. Oriëntering vir produksietake, of vir verhoudings in die span (F. Fiedler).
  6. Idees oor die menslike natuur as sodanig (D. MacGregor).

Oorsig van klassieke teorieë in die raamwerk van 'n gedragsbenadering tot die bestudering van leierskap

Alhoewel hierdie idee van leierskapstyl grandioos genoem kan word, aangesien dit 'n groot aantal geleenthede en 'n groot ruimte vir navorsing gebied het, was die keuse van mense voorheen immers die enigste manier om effektief leierskap te verkry. deur persoonlikheidstoetse te gebruik en diegene wat nie in staat is tot leierskap te ondersoek nie, of selfs alles vanself te laat gaan (die leier sal homself wys), het dit met die koms van hierdie benadering moontlik geword om leiers op die regte plekke op te voed. Met die ontdekking van nuwe geleenthede, het daar egter ook nuwe fundamentele probleme ontstaan, soos die opstel van modelleringskriteria, sowel as die keuse van die modelobjek, d.w.s. Voordat jy leierskap modeleer, is dit nodig om te verstaan wat dit is, watter van die gedragsmanifestasies van hierdie onderwerp leierskap is, en watter nie. As gevolg hiervan het alles neergekom op die modellering van rasionele interaksie met ondergeskiktes en die skep van teorieë oor leierskap, maar nie leierskap in die sosio-sielkundige sin van die woord nie.

Een van die vroegste studies oor leierskapstyl is uitgevoer deur R. M. R. M. Stogdill [1], toe drie style by voorskoolse leiers gevind is:

  1. instrumenteel (wat ander betrek by konstruktiewe speletjies);
  2. sosiaal (gemik op samewerking);
  3. gangster (die leier het persoonlike doelwitte bereik met behulp van krag en beklemtoonde respek vir ander).

Lewin, Lippitt en White [2] het liberale, demokratiese en outoritêre leierskapstyle ondersoek.

  1. 'N Outoritêre leier neem alle besluite en laat ondergeskiktes nie hierdie proses beïnvloed nie; die leier is onverskillig vir hul behoeftes.
  2. 'N Demokratiese leier raadpleeg ondergeskiktes tydens die oplossing van verskillende kwessies en laat hulle die besluitnemingsproses beïnvloed; hierdie styl moedig die inisiatief van ondergeskiktes aan, en kommunikasie met hulle vind op gelyke voet plaas.
  3. Die liberale leier stel ondergeskiktes in staat om volledige outonomie te hê, en selde hulle te beheer, sodat hulle taktiese besluite kan neem; met hierdie benadering stel ondergeskiktes hul eie doelwitte en werk om dit te bereik, terwyl die bestuurder nie sy kantoor verlaat nie.

Daar moet op gelet word dat die liberale styl onlangs glad nie as 'n praktiese gids tot aksie beskou is nie. Dit word eerder beskou as 'n volledige weiering van die leier om mense te bestuur.

Alhoewel hierdie eksperiment glad nie 'n studie van leierskap in organisasies was nie (die style wat beklemtoon is, was die gevolg van waarnemings van kinders en hul versorgers), het die verwysing na organisatoriese leierskap die aandag van baie navorsers in organisasiesielkunde getrek, en nou word hierdie eksperiment oorweeg 'n klassieke in die bedryf.

Later het baie navorsers die probleem van leierskapstyle ontwikkel op grond van die klassifikasie van Lewin.

Een van hierdie navorsers was R. Likert. Saam met kollegas en die Universiteit van Michigan het hy studies gedoen waarin groepe met hoë produktiwiteit en groepe met lae produktiwiteit [3] vergelyk is. As gevolg van hul navorsing het hulle tot die gevolgtrekking gekom dat die verskil in prestasie te wyte was aan leierskapstyl. Vier leierskapstyle is geïdentifiseer volgens of die bestuurder op werk of op die ondergeskikte konsentreer.

  1. Uitbuitende-outoritêre styl (stelsel 1). Daar is geen vertroue in ondergeskiktes nie. Motivering is gebaseer op straf, dreigemente en toevallige belonings. Die vloei van inligting word van bo na onder gerig, en die inligting wat van ondergeskiktes kom, is onakkuraat en verdraai. Besluite word geneem sonder om die menings van ondergeskiktes in ag te neem.
  2. Weldadige outoritêre (stelsel 2). Leiers handhaaf outoritêre verhoudings met hul ondergeskiktes, maar laat hulle beperkte deelname aan besluitneming toe. Ondergeskiktes ken die sake van die organisasie. Die beloningstelsel is meer ontwikkel, die vloei van inligting is beter georganiseer. En die houding van die leier teenoor sy ondergeskiktes is eerder paternalisties as willekeurig. Dit is moontlik om die idees van ondergeskiktes te gebruik.
  3. Demokratiese konsultatiewe (stelsel 3). Die leier toon vertroue in sy ondergeskiktes. Kommunikasie vind bilateraal plaas. Strategiese besluite word bo geneem, maar baie taktiese besluite kan deur ondergeskiktes geneem word.
  4. Deelnemende styl (stelsel 4). Alle besluite word deur die groep geneem. Leiers vertrou hul ondergeskiktes ten volle. Verhoudings met ondergeskiktes is vriendelik en vertroulik. Leiers is mensgesentreerd.

In die loop van die studie het Likert onderhoude gevoer met honderde bestuurders, nie net om sy model te bekragtig nie, maar ook om te bewys dat die mees effektiewe styl 'n deelnemende styl is.

Muczyk en Reimann (1987) het in hul referaat [4] aangevoer dat daar eintlik twee dimensies is: die mate waarin ondergeskiktes toegelaat word om deel te neem aan besluitneming (die outoritêr-demokratiese dimensie) en die mate waarin bestuurders aan ondergeskiktes aandui. hoe om die werk te doen (liberaal-direktiewe dimensie). As hierdie dimensies onafhanklik beskou word, kan ons leiers beskryf as hoofsaaklik een van die vier tipes: richtlijn -outokraat, liberale outokraat, opdrag -demokraat, liberale demokraat.

'N Ander klassifikasie, soortgelyk aan dié van Levin, is deur Douglas McGregor voorgestel in sy teorieë X en Y [5].

Teorie X word gekenmerk deur beduidende sentralisering van mag en beheer. Volgens haar: 'n persoon is lui, hou nie van werk nie; hy het nie ambisie nie, hy vermy verantwoordelikheid en verkies om gelei te word. Om 'n ondergeskikte te motiveer, is daar dus 'n outoritêre bestuurstyl nodig met dwang- en bedreigingsmetodes.

Teorie Y veronderstel: delegering van gesag; verbetering van verhoudings in die span; met inagneming van die motivering van kunstenaars en hul sielkundige behoeftes; verryking van die inhoud van die werk. Dit is gebaseer op die volgende uitgangspunte: arbeid is 'n natuurlike proses vir 'n persoon; 'n persoon streef na verantwoordelikheid en selfbeheersing; hy is in staat tot kreatiewe oplossings. Gevolglik veronderstel die teorie die gebruik van 'n demokratiese bestuurstyl met die klem op die aanmoediging van die werknemer en sy inisiatief.

Terwyl Likert sy navorsing aan die Universiteit van Michigan gedoen het, was Ralph Stogdill aan die hoof van navorsing aan die Ohio State University.

Dit was daar dat 'n groep wetenskaplikes vanaf 1945 'n fout geïdentifiseer het in die konsep om leiers te verdeel in diegene wat op werk of op mense gerig is. Hulle belangrikste bevinding was dat mense werkoriëntasie en menslike oriëntasie kan kombineer.

Hulle het 'n stelsel ontwikkel waarin die leier se gedrag volgens twee parameters geklassifiseer is: struktuur en aandag aan ondergeskiktes.

Die struktuur impliseer dat die leier die aktiwiteite van die groep en die verhouding daarmee beplan en organiseer. Dit kan die volgende tipes leiergedrag insluit: rol verdeel onder ondergeskiktes; skeduleer take en verduidelik die vereistes vir die implementering daarvan; beplan en stel werkskedules op; ontwikkel benaderings tot werkverrigting; gee sy kommer oor die voltooiing van die opdrag.

Aandag aan ondergeskiktes impliseer om mense te beïnvloed deur 'n beroep te doen op die behoeftes van die hoogste vlak, die bou van verhoudings gebaseer op vertroue en respek. Hier kan sodanige gedrag van die leier manifesteer as: neem deel aan tweerigtingkommunikasie; laat ondergeskiktes toe om deel te neem aan besluitneming; kommunikeer vriendelik; stel ondergeskiktes in staat om aan hul werkverwante behoeftes te voldoen.

Bogenoemde benadering is ontwikkel in die model van Robert Blake en Jane Mouton, genaamd "The Leadership Grid" [6]. Hulle het leierskapstyle ingedeel volgens die maatstaf van kommer vir 'n persoon en vir produksie. Elkeen van die kriteria is op 'n skaal van 1 tot 9. Leierskapstyl word deur beide kriteria bepaal; die kruising van twee waardes op die koördinaat -as, daarom word leierskapstyle genommer volgens die waarde wat op die skale verkry word:

1.1. Primitiewe leierskap. Die bestuurder benodig die minimum moeite om die kwaliteit van die werk te bereik wat ontslag sal vermy. Die bestuurder behandel beide ondergeskiktes en die produksieproses koud. Hy glo dat 'n bestuurder altyd die hulp van 'n deskundige kan gebruik. Sulke gedrag help om konflikte, probleme te vermy en skep gunstige omstandighede vir die werk van die leier self. Maar in die reël kan so 'n bestuurder nie 'n leier genoem word nie.

1.9 Sosiale leierskap. Die bestuurder fokus op verhoudings, maar steur hom min aan produksiedoeltreffendheid. Spesifieke aandag word geskenk aan die behoeftes van ondergeskiktes. Sulke bestuurders sien die basis vir sukses in die handhawing van 'n atmosfeer van vertroue en wedersydse begrip in die span. Ondergeskiktes is lief vir so 'n leier en is gereed om hom in moeilike tye te ondersteun. Oormatige goedgelowigheid lei egter dikwels daartoe dat die leier ondeurdagte besluite neem, as gevolg van die produksie.

9.1 Gesaghebbende leierskap. Die leier vestig alle aandag op die doeltreffendheid van werk, terwyl hy weier om sosiale aktiwiteite, want dit is na sy mening 'n manifestasie van ruggraatloosheid en lei tot middelmatige resultate. So 'n leier is van mening dat die kwaliteit van besluite nie afhang van die mate van deelname van ondergeskiktes nie. Die positiewe kenmerke van die styl is 'n hoë vlak van verantwoordelikheid, werkvermoë, organisatoriese talent en intelligensie van die leier. So 'n bestuurder probeer egter dikwels om te veel afstand te hou van ondergeskiktes, waardeur wedersydse begrip verlore gaan en dissipline slegs op 'n bevredigende vlak gevestig word.

5.5. Produksie- en bevelbestuur. Hier word 'n aanvaarbare kwaliteit van opdragte behaal as gevolg van die balans tussen doeltreffendheid en verhoudings in die span. So 'n bestuurder beskou 'n kompromie as die beste oplossing. Besluite moet deur die leier geneem word, maar met die deelname van ondergeskiktes. Die positiewe kenmerke van die styl is: bestendigheid, belangstelling in die sukses van verskillende pogings, nie-standaard denke, progressiewe sienings. Die mededingendheid van ondernemings met so 'n styl laat egter soms te wense oor, asook sekere aspekte van die gesamentlike lewe.

9.9. Span leierskap. Deur aandag aan ondergeskiktes en klem op doeltreffendheid bereik die leier die betrokkenheid van ondergeskiktes by die doelwitte van die organisasie, wat 'n hoë moraal en produktiwiteit verseker. Boonop word die beste manier om produktiwiteit te verhoog beskou as aktiewe betrokkenheid van ondergeskiktes by die besluitnemingsproses. Hiermee kan u die tevredenheid van werknemers verhoog en die nuanses wat die doeltreffendheid van die produksieproses beïnvloed, in ag neem.

Moderne klassifikasies van leierskapstyle

Onder die moderne benaderings kan 'n mens die klassifikasie van leierskapstyle noem deur I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), wat die volgende modelle van leiergedrag geïdentifiseer het.

  1. Aartsvader. Beheer alle aspekte van die aktiwiteite van ondergeskiktes volledig, waaruit onvoorwaardelike ywer vereis word. Ondergeskiktes is nie betrokke by die voorbereiding van besluite nie.
  2. Voëlvolstruis. Hy is gefokus op sy status, probeer konflikte vermy, is bang vir meningsverskille. Die leier word gekenmerk deur 'n hoë vlak van bekwaamheid; hy is egter meer geskik vir die rol van 'n assistent omdat hy nie inisiatief en buigsaamheid het nie.
  3. Individualist. Streef daarna om alles self te doen; ondergeskiktes word gewoonlik van geen inisiatief ontneem nie, hulle verloor vinnig belangstelling in die saak.
  4. Pedant. Hy wil alles in detail weet, is gekant teen kollektiewe besluitneming, vertrou niemand nie.
  5. Politikus. Dit wys nie dat hy sy eie mening het nie; hy voel die atmosfeer goed.
  6. Bemiddelaar. Ken mense, kommunikeer, ondersteuners van groepsbesluitneming en medeskepping. Is geneig tot kompromie, kan nie testament toon nie.
  7. 'N Ywerige bever. Hy berei 'n aktiwiteitsplan vir homself en ander voor, evalueer die sukses van die aktiwiteit volgens suiwer formele aanwysers. Nie gefokus op hoë resultate nie. Die belangrikste ding vir hom is die werkproses self.

M. James (M. James) het 'n klassifikasie van negatiewe tipes leiers ontwikkel:

  1. 'N Te kritieke leier. Hy glo dat die bereiking van resultate van ondergeskiktes slegs moontlik is deur voortdurend ontevredenheid te toon. Oormatige kritiek ondermyn mense se vertroue in hul vermoëns, versteur verhoudings, verswak vertroue en verhoog ontevredenheid.
  2. 'N Te "paternalistiese" leier. Beskerm ondergeskiktes teen probleme, onderdruk die ontwikkeling van besigheidskwaliteite en onthef hulle van verantwoordelikheid.
  3. Inkonsekwente leier. Verander dikwels hul besluite of maak dit, in teenstelling met die voorheen genoemde vereistes, aanspreeklik vir sulke resultate, waarvan die bereiking nie verwag is nie.
  4. Ontduik direkte leierskap. Probeer om gesag en verantwoordelikheid na ondergeskiktes te verskuif.
  5. 'Oorgeorganiseerde' leier. Vir hom is die enigste waarde die werkverrigting volgens gevestigde standaarde. Alle pogings word aangewend om die werk te reguleer, sodat die bestuurder nie tyd het om dit te implementeer nie. Styl maak ondergeskiktes onverskillig om te werk, hoewel bestuurders self vriendelik en ondersteunend is.
  6. 'N Leier wat daarna streef om alle kwessies te behandel. Skep 'n atmosfeer van angs, genereer ondergeskiktes 'n gevoel van onveiligheid en spanning, veroorsaak deur 'n konstante gereedheid vir onverwagte eise.

Navorsing oor leierskapstyle in Rusland

Die Russiese sielkundige A. A. Ershov, wat die bestuurder se oriëntasie beklemtoon: na die oorsaak; oor die sielkundige klimaat; vir myself; aan die amptelike ondergeskiktheid [7].

Terselfdertyd is 'n spesifieke leier moontlik nie net tot een styl beperk nie, maar gebruik, afhangende van die situasie, al vier. Die toewysing van 'n oriëntasie teenoor jouself of na amptelike ondergeskiktheid in 'n situasie waarin 'n bestuurder 'n besluit neem, weerspieël die werklikheid meer akkuraat as sommige buitelandse klassifikasies.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov stel vyf leierstyle voor: afstand, kontak, doelwitstelling, delegering en probleemorganisering [8]. Elkeen van hulle kenmerk volgens die skrywers die persoonlikheid van die leier en die organisatoriese beginsels van sy werk met mense.

A. L. Zhuravlev en V. F. Rubakhin onderskei sewe hoofstyle van leierskap: direktief, kollegiaal, liberaal, direktief-kollegiaal, direktief-liberaal, kollegiaal-liberaal en gemeng.

Kritiek op die gedragsbenadering

Die belangrikste kritiekpunte op die gedragsbenadering word hieronder gelys.

Die probleem van oorsaaklikheid. Die gedragsbenadering is meestal gebaseer op die aanname dat die styl van die leier die prestasie of motivering van werknemers beïnvloed. Terselfdertyd is die meeste studies oor leierskapstyle met behulp van die dwarssnitmetode uitgevoer: data oor die leierskapstyl en die afhanklike veranderlike (prestasie, tevredenheid) word gelyktydig versamel, en dan word korrelasies tussen hulle vasgestel. Maar die korrelasie van veranderlikes beteken nie dat daar 'n oorsaaklike verband tussen hulle is nie. Daarom kan nie aangevoer word dat leierskapstyl prestasie bepaal nie, en oorsaaklikheid kan slegs in longitudinale studies vasgestel word.

Greene (1975) is die skrywer van een so 'n studie. Hy het spesifiek die effek van leiergedrag vier keer met tussenposes van een maand gemeet. Die resultate het getoon dat leiers wat oplettend was vir hul ondergeskiktes, groter tevredenheid ervaar het en dat hul produktiwiteit die gedrag van die leier beïnvloed het, d.w.s. swak prestasie van ondergeskiktes het die leier genoop tot 'n struktureringstyl. Die resultate van die studie het tot die gevolgtrekking gekom dat dit produktiwiteit is wat die styl van leierskap beïnvloed, en nie omgekeerd nie, soos voorheen gedink is.

Die probleem van die groep word gemanifesteer in die feit dat die meeste data wat in die raamwerk van die gedragsbenadering ingesamel word, die gemiddelde reaksies van individuele werknemers is, terwyl die verskynsel van leierskap self die studie van die verhouding tussen die leier en die groep behels. Gevolglik is navorsers huiwerig om te aanvaar dat 'n leier met individuele groeplede anders kan optree. Sommige studies het getoon dat individuele reaksies van leerders hul tevredenheid en begrip van hul rol beter kan voorspel (Katerberg & Horn, 1981).

Informele leierskap. Byna alle wydverspreide buitelandse studies oor leierskapstyle ignoreer die probleem van informele leierskap. Werknemers erken egter dikwels as hul leier iemand wat nie 'n leier is nie. Daarom kan sulke studies fokus op die 'verkeerde' model van model.

Gebrek aan analise van die situasie. Die grootste nadeel van die benadering is die gebrek aan inagneming van situasionele faktore. Daar is baie sulke omgewingsveranderlikes wat die keuse van leierskapstyl beïnvloed, soos kennis; organisasiestruktuur, eienskappe van ondergeskiktes en nog baie meer. Boonop kan die effektiwiteit van 'n spesifieke styl afhang van die situasie, d.w.s.ons kan nie sê dat die demokratiese leierskapstyl die doeltreffendste is nie; ons kan slegs sê dat hierdie styl in 'n gegewe situasie verkieslik is, en byvoorbeeld 'n outoritêre styl sal ook effektief wees, maar in 'n ander situasie.

'N Paar meer probleme kan by die bogenoemde probleme gevoeg word.

Gebrek aan ontleding van persoonlikheidseienskappe. Ondanks die feit dat die gedragsbenadering op 'n tyd revolusionêr geword het ten opsigte van die teorie van persoonlikheidseienskappe, beteken dit nie dat dit die korrektheid van laasgenoemde heeltemal uitgesluit het nie. Navorsers beskou die gedrag van 'n leier as iets geïsoleerd, onafhanklik van sy persoonlikheidseienskappe. Maar eintlik kan hierdie twee dinge nie geskei word nie, veral as ons praat oor informele leierskap. Die mate waarin 'n persoon hierdie of daardie gedrag kan toon, hang presies af van sy persoonlike eienskappe. Byvoorbeeld, 'n introvert sal dit baie moeiliker vind om met mense te kommunikeer as 'n ekstrovert, ongeag die vorige opleiding. As dit net oor formele interaksie kom, laat hierdie wanberekening hom natuurlik nie so sterk voel nie, maar as ons leierskap as 'n sosio-sielkundige verskynsel beskou, as ons baie meer parameters en informele interaksiemetodes in die leierskapstyl insluit, die tekort kom onmiddellik in die oë.

Gebrek aan duidelike kriteria. 'N Ander probleem is dat die term "gedrag" nie goed verstaan word nie. Miskien is dit net 'n kombinasie van spiersametrekkings, of dalk die interne (kognitiewe en emosionele) werk van die onderwerp. As gedrag in die eerste geval maklik gemodelleer is, en ons dit net kopieer, het niemand die ideale kriteria gekry om interne werk te modelleer nie, hoewel dit opmerklik is dat verteenwoordigers van NLP en Neuropsigologie in hierdie verband goeie vordering gemaak het.

Laat ons stilstaan by die belangrikste, volgens die skrywer, probleem - dit is die gebrek aan 'n oorsaaklike verband, of, eenvoudiger, die misverstand van die model van model. Op die oomblik is 'n groot aantal gedragsleierskapmodelle geskep, maar wat daarin gemodelleer is, bly 'n raaisel. Meer presies, die meeste van hierdie modelle is geskep om die rasionele maniere van interaksie tussen 'n bestuurder en 'n ondergeskikte te beskryf, maar niks meer nie. As ons leierskap verstaan as die vermoë om interne motivering by 'n persoon vir 'n spesifieke aktiwiteit te skep, en dit is hoe dit verstaan moet word, verklaar hierdie proses feitlik geen gedragsbegrip nie. Daarom sien ons in die Russiese literatuur so 'n streng skeiding tussen die begrippe "leierskap" en "leierskap", wat dit moontlik maak vir Russiese skrywers om groot sukses te behaal in die studie van hierdie gebied.

Weens bogenoemde tekortkominge het die gedragsbenadering in elk geval opgehou om so relevant te wees, en is dit vervang deur 'n stelselbenadering en situasionele leierskapsteorieë.

Bibliografiese lys

  1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. - N. Y.: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Wit Ralph. "Patrone van aggressiewe gedrag in eksperimenteel geskepte sosiale klimate" // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
  3. Likert R. Nuwe bestuurspatrone. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO as 'n aanvulling tot effektiewe leierskap // The Academy of Management Executive. 1989. - Nee. 3, pp. 131-138.
  5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Wetenskaplike metodes van leierskap. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - p. 155-162.
  7. T. V. Bendas Geslagsielkunde: Handboek. - SPb.: Peter, 2006.- bl. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Die invloed van leierskap en leierskap op groepsdinamika onder spanning. // Leierskap en leierskap. - L.: GVE, 1979.

Aanbeveel: