N Oorsig Van Teorieë Binne 'n Situasionele Leierskapbenadering

2024 Outeur: Harry Day | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 15:38

Die situasionele benadering tot die ontwikkeling van leierskapsteorieë kan verstaan word as 'n poging om die tekortkominge van die gedragsbenadering en eienskapsteorie te oorkom.

In eienskapsteorie word 'n leier gedefinieer as 'n sekere stel eienskappe, wat hom in staat stel om 'n dominante posisie te beklee. So 'n posisie laat leiers egter nie doelbewus op nie, aangesien leierseienskappe as aangebore beskou word. Boonop verskil die interpretasie van persoonlike eienskappe van skrywer tot skrywer.

Die gedragsbenadering, in 'n poging om die tekortkominge van die eienskapsteorie te oorkom, het gefokus op die identifisering van gedrag wat kenmerkend is van effektiewe leiers. Die grootste voordeel van hierdie benadering was die identifisering van die eienskappe en gedragskenmerke van leiers wat direk waargeneem kan word en gevolglik in die vorm van vaardighede gemodelleer en aan ander mense oorgedra kan word. Dit was dus vir die eerste keer moontlik om leiersvaardighede aan te leer. Maar sodra wetenskaplikes probeer het om een, die mees effektiewe styl, te isoleer, het dit geblyk dat dit eenvoudig nie bestaan nie. Daar is opgemerk dat verskillende gedragstyle effektief kan wees, afhangende van die situasie. Dit is hoe die grondslag gelê is vir die situasionele benadering tot die bestudering van leierskap. Sommige van die nuwe teorieë beskou die omgewing as 'n deurslaggewende faktor in die benoeming van 'n leier, sommige beskou die invloed van die omgewing in kombinasie met die gedragstyl of persoonlikheidseienskappe. Gevolglik sal ons situasie-, situasie-gedrags- en situasie-persoonlikheidsteorieë oorweeg.

Situasionele teorieë

Hierdie groep teorieë is gebaseer op die aanname dat leierskap 'n funksie van die omgewing is. Hierdie benadering het die individuele verskille van mense geïgnoreer en hul gedrag uitsluitlik aan die vereistes van die omgewing verduidelik.

Herbert Spencer [10] wys dus daarop dat dit nie die mens is wat die tyd verander nie (soos in die teorie van die 'groot mens' gepostuleer is), maar dat die tyd groot mense skep.

Volgens E. Bogardus hang die tipe leierskap in 'n groep af van die aard van die groep en die probleme waarmee dit te kampe het.

W. Hocking het voorgestel dat leierskap 'n funksie van die groep is, wat aan die leier oorgedra word, mits die groep gereed is om die program wat deur die leier voorgestel is, te volg.

Persoon stel twee hipoteses voor: dit is die situasie wat die leier self en sy eienskappe bepaal; eienskappe wat deur die situasie as leierskap gedefinieer word, is die gevolg van vorige leiersituasies.

J. Schneider het bevind dat die aantal generaals in Engeland op verskillende tye in direkte verhouding tot die aantal militêre konflikte verskil.

'N Ander teorie in hierdie trant is die teorie van leierskap as 'n groepsfunksie, ontwikkel deur G. Homans. Die basiese uitgangspunt van die teorie is dat 'n sosiale groep 'n leier nodig het wat verstaan word as 'n persoon wat groepswaardes weerspieël, wat aan die behoeftes en verwagtinge van die groep kan voldoen.

Die teorie van situasionele leierskap deur R. M. Stogdill veronderstel ook dat 'n persoon nie 'n leier word nie vanweë sy eienskappe, maar as gevolg van die situasie. Een en dieselfde persoon kan leier word in een situasie, en nie leier wees in 'n ander situasie nie [3].

Hierdie groep teorieë ontken nie die rol van die persoonlike eienskappe van die individu nie, maar gee prioriteit aan die situasie. Dit is immers die situasie wat bepaal of sekere persoonlike eienskappe in aanvraag sal wees of nie. Hiervoor word hierdie konsep gekritiseer deur wetenskaplikes, wat wys op die noodsaaklikheid om die aktiewe rol van die leier, sy vermoë om die situasie te verander en te beïnvloed, in ag te neem.

Op grond van hierdie kritiek het 'n aantal navorsers probeer om die tekortkominge van die teorie reg te stel. In die besonder vul A. Hartley dit aan met die volgende bepalings:

1. die verkryging van die status van 'n leier in een situasie vergroot die kans om die status van 'n leier in ander te verkry;
2. die verkryging van informele gesag dra by tot die aanstelling in 'n formele pos, wat bydra tot die konsolidasie van leierskap;
3. as gevolg van die stereotipiese aard van menslike persepsie, word 'n persoon wat 'n leier in een situasie is, deur volgelinge as 'n leier as 'n geheel beskou;
4. Mense met gepaste motivering is meer geneig om leiers te word.

Hierdie toevoegings is grotendeels empiries.

'N Interessante teorie is ook die teorie van "substitutes for leadership" deur S. Kerrow en J. Jermier (S. Kerr en J. Jermier) [8], wat hulle in 1978 voorgestel het. Die skrywers ontken nie die invloed van 'n leier op die prestasie van volgelinge nie, maar hulle wys daarop dat die teenwoordigheid van 'n leier nie 'n noodsaaklike voorwaarde is vir die prestasie van 'n groep nie, aangesien die afwesigheid van 'n leier vergoed kan word deur die parameters van die situasie self.

Hierdie parameters, wat 'plaasvervangers vir leierskap' genoem word, is in drie groepe verdeel: dié wat verband hou met ondergeskiktes (vermoëns, kundige kennis, ervaring, die begeerte na onafhanklikheid, die waarde van beloning), wat verband hou met die taak (gestruktureerdheid, roetine, ondubbelsinnige maniere) van optrede, ens.) en verband hou met die organisasie (formalisering van prosesse, buigsaamheid van verhoudings, gebrek aan kontak met ondergeskiktes, ens.). As die ondergeskikte dus kennis en ervaring het, is die taak duidelik en gestruktureerd en is die proses van implementering daarvan geformaliseer, is daar geen behoefte aan 'n leier nie.

Die model word dikwels gekritiseer weens metodologiese navorsingsprobleme (Dionne en kollegas, 2002), gebrek aan longitudinale navorsing (Keller, 2006) en die inkonsekwentheid van plaasvervangers vir leierskap met spesifieke gedrag (Yukl, 1998).

As ons oor die situasieteorie in die algemeen praat, kan u slegs die bogenoemde kritiek herhaal: ondanks al die wysigings, in die situasionele benadering tot leierskap, is die onderskatting van persoonlike en gedragsfaktore fataal. Om nie eers te praat van die behoefte aan 'n sistematiese en prosesbenadering tot die probleem nie. Aan die ander kant behou die situasieteorie die relevansie daarvan as 'n toevoeging tot meer uitgebreide teorieë en onthul 'n aantal afsonderlike aspekte van die vorming van leiers.

Situasiegedragsteorieë

Verteenwoordigers van hierdie groep teorieë maak deels staat op 'n gedragsbenadering, d.w.s. gebruik die konsep van die gedragstyle van 'n leier in hul modelle, maar die belangrikste verskil is dat hulle nie die mees effektiewe leierskapstyl probeer identifiseer nie, maar dui aan dat elke styl effektief kan wees in die toepaslike situasie. Die meeste situasie-gedragsmodelle bevat dus twee stelle parameters: parameters van die gedragstyl van die leier en parameters van die situasie.

Die eerste voorstanders van hierdie tendens in 1958 was Tannenbaum & Schmidt [12]. Hulle het die leierstyle wat op daardie stadium bekend was, ingedeel en 'n leierskaal gekry, waarvan die uiterste punte aangedui het:

1. outoritêre leier (gefokus op 'n taak, gebruik krag tot die maksimum en minimum vryheid van ondergeskiktes);
2. 'n leier van 'n demokratiese tipe (gefokus op kollektiewe besluitneming, maak die meeste gebruik van die vryheid van sy volgelinge met minimale vertroue op mag).

Die res van die leierskapstyle was intermediêre weergawes van die twee hierbo. Elkeen van die style is gekies, afhangende van die volgende faktore:

1. kenmerke van 'n leier: sy waardes, vertroue in ondergeskiktes, voorkeure, 'n gevoel van veiligheid in 'n situasie van onsekerheid;
2. eienskappe van ondergeskiktes: die behoefte aan onafhanklikheid; verantwoordelikheid; weerstand teen onsekerheid; belangstelling in die oplossing; die doel te verstaan; beskikbaarheid van kundige kennis en ervaring;
3. situasionele faktore: tipe organisasie, effektiwiteit van groepwerk, aard van die probleem en tydsbeperkings.

Dus word slegs 'n leier wat situasionele veranderlikes in ag neem en sy gedrag na gelang daarvan kan verander, as suksesvol beskou.

Een van die bekendste leierskapsmodelle is Fred Fiedler se situasionele leierskapmodel [4], wat drie faktore van leierskapgedrag onderskei:

1. Die verhouding tussen die leier en volgelinge: vertroue in die leier, sy aantreklikheid vir volgelinge en hul lojaliteit;
2. Taakstruktuur: die roetine van die taak, duidelikheid en strukturering;
3. Amptelike bevoegdhede (bepaal deur die hoeveelheid regsbevoegdheid).

Om die leierskapstyl van 'n leier te bepaal, word die NPK -indeks (kollega met die minste voorkeur) gebruik. Die indeks word bereken deur die bestuurder te vra oor sy houding teenoor die VPO. As 'n persoon CPD positief beskryf, beteken dit dat hy 'n verhoudingsgerigte styl gebruik. Iemand wie se beskrywing negatief is, gebruik 'n taakgerigte styl.

Beide style kan in twee soorte situasies gebruik word. Die gunstigste situasie is waarin die taak gestruktureer is, groot amptelike magte en goeie betrekkinge met ondergeskiktes. 'N Situasie waarin amptelike magte klein is, swak verhoudings met ondergeskiktes, en die taak nie gestruktureer is nie, inteendeel, is die minste gunstig.

Doeltreffendheid word bereik wanneer leiers in die minste en gunstigste situasies 'n werkgeoriënteerde styl en in neutrale situasies 'n verhoudingsgerigte styl implementeer.

En hoewel elke situasie sy eie leierskapstyl het, voer Fiedler aan dat die styl van hierdie leier nie verander nie, daarom word voorgestel dat hy hom aanvanklik in die situasies plaas waar sy leierskapstyl die doeltreffendste sal wees.

Fiedler se model, hoewel dit een van die gewildste is, word ook gereeld deur kundiges gekritiseer. Aangesien die herhaling van Fiedler se studies eerstens nie altyd dieselfde resultate gelewer het as wat die navorser self verkry het nie, tweedens kan so 'n maatstaf soos die NPS -indeks eenvoudig nie as geldig beskou word nie, en derdens dui die beperkte faktore wat Fiedler gebruik, die onmoontlikheid aan 'n volledige beskrywing van die 'gunstige' situasie. Dit is ook interessant dat die NPS-indeks 'n teenstrydigheid tussen 'n verhoudingsgerigte styl en 'n resultaatgerigte styl suggereer, maar dit is nie altyd die geval nie.

'N Ander situasionele leierskapmodel, genaamd' pad - doel ', is ontwikkel deur Terence Mitchell en Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Dit veronderstel dat leierskap bereik word deur die vermoë van die leier om die maniere en middele vir die bereiking van die doelwitte van die groep te beïnvloed, wat maak dat mense sy volgelinge word. Die leier se arsenaal bevat die volgende tegnieke: verduideliking van verwagtinge van 'n ondergeskikte; begeleiding en uitskakeling van hindernisse; die skep van ondergeskikte behoeftes wat hy self kan bevredig; bevrediging van die behoeftes van ondergeskiktes om die doel te bereik.

Die volgende leierskapstyle word in hierdie model oorweeg:

1. Ondersteunende styl (persoonsgesentreerd): Die leier is geïnteresseerd in die behoeftes van ondergeskiktes, is oop en vriendelik, skep 'n ondersteunende atmosfeer, behandel ondergeskiktes as gelykes;
2. Instrumentele styl (taakgerig): die leier verduidelik wat hy moet doen;
3. Styl wat besluitneming aanmoedig: die leier deel inligting en raadpleeg ondergeskiktes wanneer hy besluite neem;
4. Prestasiegerigte styl: Die leier stel duidelike en ambisieuse doelwitte.

Situasieveranderlikes in die model word in twee groepe verdeel:

Volgende eienskappe: lokus van beheer, selfbeeld en behoefte aan behoort

Volgers met 'n interne lokus van beheer verkies die vennootstyl, terwyl diegene met 'n eksterne lokus van beheer die opdrag verkies.

Ondergeskiktes met 'n hoë selfbeeld sal nie 'n leidende leierskapstyl aanneem nie, terwyl diegene met 'n lae selfbeeld integendeel riglyne nodig het.

'N Ontwikkelde behoefte aan prestasie dui daarop dat 'n persoon 'n resultaatgerigte leier sal verkies, en omgekeerd, mense met 'n ontwikkelde behoefte aan behoort behoort 'n ondersteuningsgerigte leier te verkies.

Organisatoriese faktore: die inhoud en struktuur van werk, die formele magstelsel, die kultuur van die groep

Die teorie word gekritiseer om twee punte: eerstens het gestruktureerde roetine -werk aanvanklik 'n negatiewe impak op die motivering van ondergeskiktes, en tweedens is 'n duidelike definisie van rolle 'n voorvereiste vir die uitvoering van enige werk. Schriesheim & Schriesheim (1982) dui op 'n meer subtiele verband tussen posveranderlikes, duidelikheid van rolle en werkstevredenheid.

Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. 'n situasieteorie ontwikkel, wat hulle lewensiklusteorie genoem het. Die keuse van leierskapstyl hang af van die "volwassenheid" van die kunstenaars. Dit is hoe die volgende leierskapstyle uitstaan:

1. Die opdragstyl weerspieël 'n groter fokus op produksie en 'n laer fokus op mense. Dit behels die uitreiking van duidelike instruksies;
2. 'N Oortuigende styl word geassosieer met hoë aandag aan mense en produksie. Die leier verduidelik sy besluite, gee die geleentheid om vrae te stel en die kern van die probleem te verdiep;
3. Deelnemende styl kombineer die klem op mense met 'n lae fokus op produksie. Die leier deel idees met ondergeskiktes, maak dit moontlik om deel te neem aan besluitneming, terwyl hy as assistent optree;
4. Die delegering van styl weerspieël die lae aandag aan produksie en mense. Alle verantwoordelikheid vir die neem en implementering van besluite berus by ondergeskiktes.

'Volwassenheid' verwys na die vermoë om verantwoordelikheid te neem, die begeerte om 'n doel te bereik en die beskikbaarheid van kennis en ervaring. Die volgende vlakke van volwassenheid word onderskei:

1. Lae volwassenheid: werknemers is nie gekwalifiseerd nie, het min ondervinding, wil nie verantwoordelik wees nie, die opdrag is die mees geskikte;
2. Matige volwassenheid: werknemers het moontlik nie voldoende opleiding en ervaring nie, maar toon selfvertroue, vermoë en bereidwilligheid om te werk; oortuigende styl is die beste;
3. Hoë volwassenheid: ondergeskiktes het moontlik die nodige opleiding en ervaring, maar daar kan nie op hulle staatgemaak word nie, wat toesig van die leier vereis; die deelnemende styl is effektief;
4. Baie hoë vlak van volwassenheid: ondergeskiktes het 'n hoë opvoedingsvlak, ervaring en bereidheid om verantwoordelikheid te neem; die delegeringstyl is die mees gepaste.

Alhoewel die model redelik eenvoudig en teoreties gerieflik is, is dit nie universeel aanvaar nie. Kritici wys veral op die gebrek aan 'n konsekwente metode om volwassenheid te meet; 'n vereenvoudigde verdeling van leierskapstyle en 'n gebrek aan duidelikheid oor die buigsaamheid van die gedrag van die leier.

'N Ander situasionele leierskapmodel was die besluitnemingsmodel wat ontwikkel is deur V. Vroom en Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Volgens die model is daar vyf leierskapstyle wat gebruik word, afhangende van die mate waarin ondergeskiktes toegelaat word om aan besluitneming deel te neem:

1. Outoritêr I: alle besluite deur die leier word onafhanklik geneem;
2. Outoritêr II: die leier gebruik inligting wat van ondergeskiktes ontvang word, maar neem dan onafhanklik 'n besluit;
3. Advies I: die bestuurder se onafhanklike besluit is gebaseer op individuele konsultasies met ondergeskiktes;
4. Advies II: die bestuurder se onafhanklike besluit is gebaseer op groepsoorleg met ondergeskiktes;
5. Groep (vennoot) II: besluite word saam met die groep geneem.
6. Vroeër in die model was daar 'n styl van "groep I", maar dit is uitgesluit, aangesien dit min verskil het van die styl van "groep II".

Om die situasie deur die leier te beoordeel, is sewe kriteria ontwikkel, wat insluit: die waarde van die besluit; beskikbaarheid van inligting en ervaring; gestruktureerdheid van die probleem; die betekenis van die toestemming van ondergeskiktes; die waarskynlikheid om 'n alleenbesluit te ondersteun; motivering van ondergeskiktes; die waarskynlikheid van konflik tussen ondergeskiktes.

Elke maatstaf word omskep in 'n vraag wat die bestuurder homself kan stel om die situasie te beoordeel.

Hierdie model is baie gerieflik vir die strukturering van besluitnemingsmetodes. Die model self is egter slegs 'n besluitnemingsmodel, nie leierskap nie. Dit verduidelik nie hoe om ondergeskiktes effektief te bestuur nie en sê niks oor hoe om motivering vir die bereiking van die doel onder volgelinge te skep nie, hoewel die kriterium vir die motivering van ondergeskiktes in ag geneem word in die besluitnemingsproses. Die model is eerder daarop gemik om konflikte en ontevredenheid van ondergeskiktes te vermy, met die enigste besluitneming, en omgekeerd op die proses om die doeltreffendheid van die besluit te verhoog deur ondergeskiktes te betrek by die aanneming daarvan.

Die Stinson & Johnson Situational Leadership Model [11] dui daarop dat 'n verhoudingsgerigte leierskapstyl belangrik is by die uitvoering van hoogs gestruktureerde werk, en die vlak van belangstelling in die werk moet bepaal word deur die kenmerke van die volgelinge en die aard van die werk. self.

'N Groot belangstelling in werk is effektief in gevalle waar:

1. werk is gestruktureerd, volgelinge het 'n groot behoefte aan prestasie en onafhanklikheid en het kennis en ervaring;
2. die werk is ongestruktureerd en die volgelinge voel nie die behoefte aan prestasie en onafhanklikheid nodig nie; hul kennis en ervaring is onder die vereiste vlak.

'N Lae belangstelling in werk is effektief vir 'n leier as:

1. die werk is hoogs gestruktureerd en die volgelinge voel nie die behoefte aan prestasie en onafhanklikheid nie, mits hulle oor die nodige kennis en ervaring beskik;
2. die werk is nie gestruktureerd nie en volgelinge het 'n sterk behoefte aan prestasie en onafhanklikheid, aangesien hulle baie kennis en ervaring het.

Die model veronderstel dat die kenmerke van volgelinge van kritieke belang is by die keuse van 'n effektiewe styl vir 'n leier.

In die teorie van bewuste hulpbronne het F. Fiedler en J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] probeer om die proses om hoë groepsprestasies te bereik, te ondersoek. Die teorie is gebaseer op die volgende uitgangspunte:

1. Onder spanning konsentreer die leier op minder belangrike kwessies, en sy kognitiewe vermoëns word afgelei van die hoofdoel. As gevolg hiervan werk die groep nie ten volle nie.
2. Die kognitiewe vermoë van outoritêre leiers korreleer nouer met groepsprestasies as nie-outoritêre. In beide gevalle is die korrelasie egter positief.
3. As die groep nie die instruksies van die leier gehoorsaam nie, kan planne en besluite nie uitgevoer word nie. Dit beteken dat die korrelasie tussen die kognitiewe vermoëns van die leier en die prestasie van die groep hoër is as die groep die leier ondersteun.
4. Die kognitiewe vermoëns van die leier sal slegs die effektiwiteit van die groep verhoog tot die mate wat dit nodig is om die taak te voltooi.
5. Die outoritêre gedrag van 'n leier word bepaal deur die aard van sy verhouding met ondergeskiktes, die mate van gestruktureerde taak en die mate van beheer oor die situasie.

Fiedler het navorsing gedoen wat die belangrikste bepalings van die teorie van kognitiewe hulpbronne ondersteun. Dit is egter meestal nie veld nie, maar laboratoriumnavorsing, d.w.s. die kwessie van die veralgemening van hierdie teorie is nog steeds oop.

'N Ander moderne model van situasionele leierskap is die' 3D -model van situasionele leierskap 'deur W. J. Reddin [9]. Dit berus op situasionele faktore soos: tegnologie, die waardestelsel van die organisasie, die leier van die leier en sy vereistes, die kollegas van die leier en sy ondergeskiktes.

Die gebruik van onvanpaste styl lei daartoe dat die leier deur ondergeskiktes beskou word as 'n ongewone rol.

Die model onderskei ook twee maniere van leiergedrag: taakoriëntering en verhoudingsoriëntering.

Op grond van hierdie parameters word twee matrikse saamgestel: die matriks van leierskapstyle en die matriks van persepsie van leierskapstyle. As gevolg hiervan kan u die volgende kombinasies kry:

1. Die isolerende styl word gekenmerk deur 'n kombinasie van lae oriëntasie ten opsigte van verhouding en taak. Ondergeskiktes beskou so 'n leier as 'n burokraat (deserter);
2. 'N Toewydingstyl word gedefinieer deur 'n hoë taakoriëntering en 'n lae verhoudingsoriëntering. Ondergeskiktes beskou so 'n leier as 'n welwillende outokraat (despoot);
3. 'N Saamhangende styl word gebruik met 'n hoë verhoudingsoriëntering en 'n lae taakoriëntering. So 'n leier word deur sy ondergeskiktes beskou as 'n "ontwikkelaar" (sendeling);
4. 'N Verenigende styl veronderstel beide 'n taakoriëntering en 'n verhouding. Vir ondergeskiktes tree so 'n leier op as 'n verenigende leier (versoener).

As die styl korrek gekies word, sien die ondergeskiktes die leier in ooreenstemming met die eerste kenmerk (sonder hakies). As dit verkeerd gekies word, word die eienskappe tussen hakies aan die bestuurder toegeken.

Hierdie konsep is interessant as ons die verhouding tussen ondergeskiktes en die leier wil beoordeel, maar dit sê niks oor die doeltreffendheid van die groep nie, afhangende van die styl van leierskap. Daar kan immers nie met sekerheid gesê word dat deur die leier as 'n burokraat te beskou nie, die groep meer doeltreffend sal werk as om hom as 'n doder te beskou.

Situasie-persoonlikheidsteorieë slaag dus daarin om die belangrikheid van situasionele veranderlikes en die aktiwiteit van die leier in hul oorweging op te neem, wat die tekortkominge van situasieteorieë vergoed. Terselfdertyd neem die aantal probleme wat verband hou met die toenemende kompleksiteit van konsepte ook toe. Daar moet nie net metodes vir die vorming van 'n leierskapstyl ontwikkel word nie, maar ook metodes om situasionele veranderlikes bekwaam te beoordeel, waarvan die ontwikkeling 'n baie moeilike saak is, en die metodes wat reeds ontwikkel is, voldoen nie altyd aan die wetenskaplike kriteria nie karakter. Hierby kom die probleem van die buigsaamheid van die leier se gedrag. Aan die een kant het gedragsteorieë die moontlikheid geposuleer om leierskapgedrag aan te leer, maar aan die ander kant het niemand die belangrikste bepalings van die teorie van persoonlikheidseienskappe gekanselleer nie. In hierdie verband kan ons sê dat selfs met die korrekte bepaling van die parameters van die situasie en die korrekte keuse van leierskapstyl, die implementering van hierdie leierskapstyl vir 'n spesifieke persoon 'n onmoontlike taak kan wees.

Persoonlikheids-situasionele teorieë

Die groep persoonlikheids-situasionele teorieë raak die bogenoemde aan. Binne sy raamwerk word beide die sielkundige eienskappe van 'n leier en die omstandighede waarin die leierskapproses plaasvind gelyktydig in ag geneem.

E. Wesbur (E. Wesbur) verklaar dat die bestudering van leierskap die eienskappe van die individu en die omstandighede waarin hy optree, moet insluit.

Volgens K. Keis is leierskap die gevolg van drie faktore: persoonlikheidseienskappe; eienskappe van die groep en sy lede; groep probleem.

S. Kaze sê dat leierskap gegenereer word deur drie faktore: die persoonlikheid van die leier, die groep van sy volgelinge en die situasie.

H. Gert en S. Mills is van mening dat om aandag te gee aan die verskynsel van leierskap, aandag moet skenk aan faktore soos eienskappe en motiewe van 'n leier, sy beeld, motiewe van volgelinge, eienskappe van 'n leiersrol, "institusionele konteks "en" situasie ".

Hierdie groep teorieë beperk dus die gebruik van leierskap in nog 'n groter mate as die teorie van persoonlikheidseienskappe, aangesien dit nie net dui op die behoefte van 'n leier om sekere aangebore persoonlike eienskappe te hê nie, maar ook dat hierdie eienskappe slegs toegepas kan word in 'n sekere situasie. As gevolg hiervan is daar 'n probleem met opleiding en ontwikkeling van leiers, wat in hierdie geval nie moontlik is nie, sowel as die probleem om 'n leier vir 'n spesifieke situasie te kies. Dit lei weer tot die noodsaaklikheid om geldige metodes te ontwikkel: eerstens die ontleding van die situasie en tweedens die ontleding van leierseienskappe.

Afsluiting.

Soos opgemerk deur F. Smith (F. Smith, 1999), aanvaar op die oomblik nie een van die modelle die moontlikheid om akkuraat te bepaal watter elemente van die situasie 'n beslissende invloed kan hê op die doeltreffendheid van leierskap of onder watter omstandighede dit die grootste invloed.

Deur voort te gaan met sy gedagtes, is dit die moeite werd om te sê dat die probleem hier eerder nie die verkeerde benadering is om situasionele faktore te bepaal nie, maar die verkeerde benadering om die verskynsel van leierskap te verstaan.

Dit beteken dat leierskap meer dikwels as 'effektiewe leierskap' verstaan word, en nie leierskap as sodanig nie. Hierdie wanopvatting kom van die verkeerde vertaling van die buitelandse term "leierskap", wat in Engelssprekende lande beide leierskap en leierskap beteken (daar is dus eenvoudig geen onderskeid tussen leierskap en leierskap nie). As gevolg hiervan is die situasionele benadering 'n voortsetting van die tekortkominge van die gedrags- en persoonlike benadering, aangesien die meeste navorsers binne die raamwerk steeds die misverstand van leierskap gebruik, hoewel hulle hierdie begrip aanvul met situasionele veranderlikes. In die meeste gevalle word geen aandag geskenk aan die volgelinge self en hul motivering nie, en dit is juis die skep van interne motivering vir die volgeling om 'n doel te bereik wat die hooffunksie van die leier is.

Dit lei ons tot die noodsaaklikheid om nuwe alternatiewe modelle van situasionele leierskap te skep, waarin leierskap aanvanklik reg verstaan sal word en dan eers in 'n spesifieke situasieverband beskou sal word.

Een van hierdie pogings is in 'n ander artikel deur die skrywer [1] aangebied. Dit het drie leierskapstyle beskou: mededingend, aanvullend en samewerkend. Die gebruik van die een of ander styl hang af van die mate van primatiwiteit van die groeplede (tans word die studie van hierdie afhanklikheid ontwikkel). Terselfdertyd is hierdie leierskapstyle ook ontwikkel in die magistertesis, waar 'n groot aantal situasionele veranderlikes wat die vorming van 'n leierskapstyl beïnvloed reeds in die konteks van die organisasie uitgelig is.

Die waarde van hierdie model lê daarin dat die manifestasie van die geïdentifiseerde leierskapstyle aanvanklik in isolasie van die bestuur bestudeer is (die skrywer van die studies op grond waarvan bogenoemde klassifikasie van leierskapstyle geskep is, is T. V. Bendas). Hierdie style laat ons dus ten minste afsonder van die invloed van die formele faktor op die effektiwiteit van leierskap, wat ons 'n 'suiwerder' verband tussen leierskapmanifestasies en groepsaktiwiteite gee.

Die model wat hierbo voorgestel word, word egter beplan om binne die raamwerk van 'n integrerende, sistemiese en prosesbenadering ontwikkel te word, met meer en meer veranderlikes in ag. In die besonder is die bogenoemde afhanklikheid van leierskapstyle en -situasies ingesluit in 'n breër model genaamd "Leierskapskompleks" [1] [2], wat behels die inagneming van veranderlikes soos: die kwaliteite van die leier, die manier waarop die leier interaksie met die groep, die kwaliteite van die groep en individuele volgelinge en eksterne faktore.

As gevolgtrekking moet daaraan herinner word dat dit nodig is om leierskap te verstaan, eerstens as 'n komplekse sosio-sielkundige proses, en nie net as 'n ketting van gedragsreaksies nie, en tweedens as 'n proses wat verband hou met die motivering van volgelinge, terwyl doeltreffendheid is slegs 'n newe -effek. Bestuursteorie handel oor leierskapsteorie, nie leierskap nie. Maar vreemd genoeg is dit ware leierskap wat meermale help om die produktiwiteit van aktiwiteite te verhoog. Die grootste doeltreffendheid sal bereik word as ons leierskap as 'n bo -struktuur bo leierskap beskou, en sodoende rasionele en motiverende komponente kombineer.

Bibliografiese lys:

1. Avdeev P.'N Moderne siening oor die vorming van leierskapstyle in 'n organisasie // Vooruitsigte vir die wêreldekonomie in omstandighede van onsekerheid: materiaal van wetenskaplike en praktiese konferensies van die All-Russian Academy of Foreign Trade van die Ministerie van Ekonomiese Ontwikkeling van Rusland. - M.: VAVT, 2013. (Versameling artikels van studente en nagraadse studente; Uitgawe 51).

2. Avdeev P. Moderne rigtings van leierskapontwikkeling in buitelandse handelsorganisasies // Vooruitsigte en risiko's van die ontwikkeling van die wêreldekonomie: materiaal van wetenskaplike en praktiese konferensies VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade van die Ministerie van Ekonomiese Ontwikkeling van Rusland. - M.: VAVT, 2012. (Versameling artikels van studente en nagraadse studente; uitgawe 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatoriese sosiale sielkunde. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. en Garcia, J. E. Nuwe benaderings tot leierskap, kognitiewe hulpbronne en organisatoriese prestasie, N. Y.: John Wiley en seuns. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. U wil dus u leierskapstyl ken. Opleiding en ontwikkeling (2): 1974.1-15.

7. Huis R. J.. 'n Pad-doel teorie van leierskap effektiwiteit. Administratiewe Wetenskap Kwartaalliks 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Plaasvervanger vir leierskap: die betekenis en meting daarvan. Organisatoriese gedrag en menslike prestasie 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Bestuurseffektiwiteit N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Die studie van sosiologie. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Leierskap en organisasie. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leierskap en besluitneming. Universiteit van Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.