2024 Outeur: Harry Day | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 15:38
'N Middelvlakbestuurder het my genader vir konsultasie met 'n versoek om 'n onderhoud met 'n Westerse vervaardiger van die TOP-10-vlak van die farmaseutiese industrie te help slaag vir 'n pos wat gelykstaande is aan sy huidige posisie. Voorheen het ons gewerk aan verskeie verkwikkende oortuigings, wat 'n beduidende invloed op sy lewenstandaard en die begeerte gehad het om voort te gaan; nou was afrigtingsessies nodig om vaardighede te ontwikkel in onderhoude met die HR -afdeling en om te verstaan waarom die vorige ervaring van interaksie met HR in groot ondernemings negatief was. Die kliënt, laat ons hom Dmitry noem (die naam van die kliënt, die name van ondernemings en produkte is verander, die sessie word gepubliseer met die vriendelike toestemming van my gespreksgenoot), het verskeie dubbelsinnige oorgange gehad en 'n onaangename afname in sy loopbaan, hy sou graag wou hê om te leer hoe om hierdie skerp hoeke glad te maak, en ook na die volgende onderhoud het die kliënt terugvoer ontvang van 'n 'aggressiewe bestuurder' sonder enige dekripsie. Ek het 'n posbeskrywing aangevra en die behoeftes van die werkgewer ontleed, met die fokus op mensebestuur, prestasiegerigtheid, persoonlike volwassenheid, strategiese visie, analitiese vaardighede en leierseienskappe. Daar is besluit om die troefkaart van die kliënt aan te pas by die behoeftes van die werkgewer, die ruwe kante glad te maak tydens die oorgang en, waar moontlik, die swak punte te versterk deur te leer om ongemaklike vrae te verwag en dit vooraf te omseil.
Nadat ek na die formaat van hierdie artikel gekyk het, het ek besluit om soveel as moontlik nuttige inligting te gee, deur feitlik niks te verminder nie, net om dit so duidelik en leesbaar moontlik te maak. Die teks word aangebied in die vorm van 'n dialoog met 'n kliënt, waarin die denkproses van die personeelafdeling tot in die kleinste besonderhede onthul word; 'n hele handleiding om 'n onderhoud te slaag, het geen analoë nie., wat deur almal gebruik kan word, ongeag die posisie. Ek is seker dat hierdie materiaal baie mense sal help om die logika van loopbaanontwikkeling te verstaan, hul sterkpunte en troefkaarte te demonstreer, asook om ongemaklike vrae van hul teenstander te verwag, wat hulle in staat sal stel om aantrekliker omstandighede te kry en in droomondernemings te werk. Voorspoed, lekker lees!
Kliënt: Goeie middag, Ivan. Hierdie keer doen ek aansoek om voor te berei vir 'n onderhoud vir 'n bestuursvakature van 'n streeksbestuurder in 'n onderneming op die TOP-10-vlak, op die oomblik beklee ek 'n ekwivalente posisie in 'n oostelike farmaseutiese vervaardiger.
Afrigter: Goeie middag, Dmitry, kry 'n posbeskrywing, laat ons begin. Van watter produkreeks en verantwoordelikheidsgebied praat u?
Kliënt: Suidelike helfte van Moskou en die Moskou -streek, HR (HR -spesialis) het gepraat oor die lyn van mans / vrouegesondheid.
Afrigter: Ek het dit. Ons het telefonies bespreek dat onderhoude met HR die uitdagendste is, en in vandag se sessie neem ek die pos van HR -direkteur aan.
Kliënt: Goed. Ek het geen probleme met my direkte toesighouer nie, en die personeelafdeling stel baie onbegryplike en nie baie aangename vrae nie.
Afrigter: Ons kan op twee maniere gaan. Of speel eers die hele onderhoud en sorteer dan al die terugvoer, of ons kan dit opeenvolgend onderweg doen, onderbreek en mikro -terugvoer gee. Hoe sal jy gemakliker wees?
Kliënt: laat ons saamgaan sodat ons niks mis nie.
Afrigter: Stem saam. Goed. Dan, Dmitry, baie dankie dat u na ons vergadering gekom het. Vertel ons asseblief van jouself.
Kliënt: Dankie. Ek is ook baie bly om saam met u te wees vir 'n onderhoud. My naam is Dmitry XXX. Ek is 'n dokter van opleiding, ek studeer aan die universiteit in 2007. Daarna bestudeer hy 'n kort tydjie die onderwerp van manlike gesondheid. In sy aktiwiteite het hy baie wetenskaplike sentrums besoek, waar hy kennis gemaak het met die beroep van 'n mediese verteenwoordiger. Dus plaas ek my CV op HeadHunter en beland by XXX Alpha. Hoe het ek dit gekies? Ja, eintlik glad nie. Dit is die eerste onderneming wat my genooi het, ek het die onderhoud geslaag en ek is dadelik aanvaar.
Nadat hulle die lojaliteit van die kliëntebasis gewerf en gewen het, het die bekendstelling van 'n nuwe produk begin, waarvan die verkoop van 50 tot 100 pakkies per maand 'n individuele bonus ontvang is. Ek kon in die eerste twee maande aan hierdie norm voldoen deur goed geboude kliënteverhoudings, voor meer ervare kollegas. Ek en vyf ander werknemers in Rusland het 'n klein kontantbonus gekry (waarop ek baie trots was). Op dieselfde plek, in die onderneming "XXX Alpha", het ek my eerste opleiding oor verkope geslaag.
Afrigter: Dmitry, ek stop jou. Kyk. Wat is 'n kortverhaal oor jouself? Dit is drie minute sonder verwysings na onderwys, oor wie ek as 'n professionele persoon is, wat my algemene agtergrond is. Waar ek ontwikkel het, waar ek 'n korporatiewe skool ontwikkel het. U sien, alle CV's word eerlik gesê skuins bestudeer op pad na 'n ontmoeting met 'n kandidaat. Daarom is dit nogal naïef om te verwag dat u gedurende 20 minute na u hele biografie sal luister. Mense verloor fokus na drie minute. En om te dink dat hulle alles ook noukeurig bestudeer het, is ook verkeerd.
Daarom stel ek voor om 'n kortverhaal oor myself te doen volgens 'n sekere formule in drie stappe, wat voorwaardelik deur 'n minuut vir elke stap gedeel word.
Stap nommer 1. U gee 'n kort opsomming van alle professionele ondervinding en beklemtoon die aksent. Byvoorbeeld: goeiemiddag, ek het soveel jare ondervinding in sulke en sulke bedrywe, in sulke funksies, in sulke geografiese gebiede, verantwoordelik vir die onderskeie medisyne, beide generies en oorspronklik. In sulke en sulke groepe, sulke en sulke portefeuljes, sulke en sulke streke het ek 'n span gebou, ek het bestuurservaring sedert so 'n jaar.
Mense bestuurder vaardighede is hier belangrik. Dit kan ook beklemtoon word dat ek, voorwaardelik, in Russies sowel as in multinasionale, Europese, by oosterse farmaseutiese vervaardigers gewerk het; ek het 'n baie uiteenlopende agtergrond in terme van portefeulje, in terme van tipe ondernemings en korporatiewe omgewing.
Hier is dit belangrik om dit duidelik te maak dat dit is waar ek ontwikkel het as 'n professionele persoon. Dit is die eerste ding. Dit alles moet in die algemeen in twee sinne saamgevat word. Lys baie kortliks.
Stap nommer 2. Vervolgens praat u oor die rol waarin u nou speel. Op die oomblik werk u, so u sê dat: "In my huidige rol is ek verantwoordelik vir die verkoop en bemarking in so 'n produkportefeulje op so 'n gebied, ondergeskik aan …". Op hierdie punt, voeg u by, rapporteer dit aan die hoof van die verteenwoordigende kantoor, en nie aan die nasionale bestuurder nie.
Hier, in die tweede stap, is dit gepas om baie, baie kortliks een of twee projekte wat u geïmplementeer het, ideaal in 'n leiersposisie, te noem, en hierdie ervaring is relevant vir die vakature wat u bespreek het. In hierdie geval praat ons oor hoe om, soos ek dit verstaan, die span te laat groei. Die werkgewer in die posbeskrywing sê baie oor bestuur, opleiding en persoonlike volwassenheid, en dit moet beklemtoon word. Daarom, as daar gevalle is dat u daarin geslaag het om u werknemer te laat groei, verkieslik tot die vlak van 'n opvolger, is dit 'n groot 'plus', het u my telefonies 'n soortgelyke voorbeeld vertel. Beklemtoon óf 'n suksesvolle bekendstelling van 'n nuwe produk, óf die vervulling van die verkoopsdoelwit, iets wat verband hou met onmiddellike verantwoordelikhede, wat u vaardigheid in hierdie rol verder kan beklemtoon en bykomende vrae kan laat ontstaan. U doel is nie om al die besonderhede tegelyk te gee nie, maar om 'n paar interessante landmerkprojekte in baie groot trekke te skets om die aandag van die onderhoudvoerder daarop te vestig. Maak seker dat hulle, nadat u 'n kortverhaal oor uself voltooi het, hierop wil terugkeer, en u is net bly hieroor, aangesien u die bewoording van die verhale vooraf voorberei het.
Stap nommer 3. U gaan, skaars net oor hierdie projekte, na die derde stap, waar u 'n brug gooi tussen waar u nou is en waarheen u wil voortgaan. Vanuit die oogpunt van die logika van u loopbaanontwikkeling. En noem die rede wat u aangespoor het om nuwe vakatures te oorweeg.
Dit is noodsaaklik om te sê waarin u veral in hierdie onderneming belangstel, waarom dit sy is, en nie 'n ander nie. En waarom presies hierdie rol, waarom u belangstel in die nuwe portefeulje produkte. Ons kan sê dat dit aan die een kant 'n geleentheid is vir 'n soort horisontale groei om terug te keer na die TOP-10. En, aan die ander kant, dit is 'n geleentheid om u kundigheid uit te brei, want dit is met hierdie kategorie produkte wat hulle nie voorheen gewerk het nie. Dit is belangrik om in motivering te beklemtoon dat: “Nadat ek aan die mediese universiteit gestudeer het, was ek die eerste jaar besig met die wetenskaplike veld en die studie van die onderwerp manlike gesondheid. Dit was aanvanklik baie na aan my.”
Daar is dus geen prys as u hierdie belangrike mylpale en u motivering om binne drie minute te beweeg, kan bestuur nie. Want die volgende vraag van ons gespreksgenoot is in elk geval: “Waarom wil u vertrek? En waarom wil u by ons aansluit? Maar hierdie vrae kan op ongemaklike oomblikke vir u gestel word, en u, wat vooruit hardloop, stel dit in die sleutel waarin u gerieflik kan praat. Oor die algemeen slaag u 'n moontlike ongemaklike oorgangsonderwerp. In die eerste vyf minute bespreek u hierdie onderwerp dus in 'n scenario wat vir u gemaklik is, asem uit en bespreek u werkservaring. Kan ons oefen as daar geen vrae is nie?
Kliënt: kom nou ja. Dus, ek het 'n bietjie hier geskryf. Veralgemening van professionele ervaring. Ek is gereed.
Afrigter: Hallo. Dankie dat jy gekom het. Vertel ons asseblief van jouself.
Kliënt: Goeie middag. My naam is Dmitry. Totale ervaring van 13 jaar, waarvan meer as vyf jaar in leiersposisies in verskillende mediese nisse, beide in oorspronklike en generiese ondernemings. In my huidige posisie bevorder ek 'n wye portefeulje farmaseutiese produkte op die gebied van gastro -enterologie, antibiotika, pediatrie, traumatologie en neurologie.
Op die oomblik is ek in beheer van die Moskou -streek en die sentrale federale distrik.
Afrigter: wil u meer inligting gee? U het slegs die portefeulje genoem, maar u het nie gesê dat u in Russiese, Europese en Oosterse ondernemings gewerk het nie. En beide aan die kant van die vervaardiger en aan die kant van die bemarkingsagentskap vir promosie. Dat u 'n unieke perspektief van beide kante het, wat waarskynlik nie die meeste ander kandidate het wat na onderhoude gekom het nie. Dit is 'n wye en unieke ervaring. Voeg ook by watter jaar u die span bestuur het.
Kliënt: Ek het dit. Goed. My naam is Dmitry, ervaring van meer as 13 jaar in die farmaseutiese bedryf, waarvan meer as vyf jaar in 'n leiersposisie. Ek het in Russiese, Indiese, Amerikaanse, Wes-Europese ondernemings gewerk, beide in die TOP-10 en in klein, familie-tipe ondernemings. Het 'n breë siening gevorm, beide van die kant van die vervaardiger en van die kant van die bemarkingsagentskap vir promosie. Hy werk op mediese gebiede: gastro -enterologie, antibiotika, kindergeneeskunde, traumatologie, neurologie, ENT.
Tweedens: nou werk ek in die bestuursposisie van die streeksbestuurder van die promosiedepartement vir die streke in Moskou en Sentraal -Federale Distrik. In my direkte ondergeskiktheid is daar twaalf werknemers, waarvan 8 in Moskou en 4 in die sentrale federale distrik.
Op die oomblik wil ek voortgaan, terugkeer na die oorspronklike onderneming en soek na horisontale groei; ek het nie op die gebied van manlike en vroulike gesondheid gewerk nie. Maar ek het hierdie onderwerp indirek aangeraak, toe ek na die instituut met wetenskaplike aktiwiteite besig was, lê dit my na.
Ek sal kortliks kyk na suksesvolle projekte. Ek kan beklemtoon dat daar nou in my onmiddellike ondergeskiktheid 'n sleutelrekeningbestuurder is wat ek aangestel en grootgemaak het. Hy word verder horisontaal beskou vir meer ernstige kankerprojekte, as hy suksesvol is, kan hy hom vinnig in 'n leidende posisie bevind.
Ek het herhaaldelik suksesvolle nuwe produkte op die mark bekend gestel, ek sal meer ingaan op die bekendstelling van twee nuwe produkte wat ongeveer 'n jaar gelede vrygestel is. Tans het my span, van nuuts af, die produktiwiteit bereik van 100 pakkette per mediese verteenwoordiger ten koste van die eerste produk, 700 roebels per pakket, en die tweede - 1000. Terselfdertyd het ons feitlik geen ondersteuning nie Van die apteekkettings en die hospitaalafdeling het ons dit alles self gedoen. Wel, en een van my belangrikste prestasies: ek kan van nuuts af 'n span saamstel, werknemers werf en laat groei. In die huidige onderneming, toe ek die eerste keer werk gekry het, moes ek verskeie mense uit die ou span afdank en eintlik 'n nuwe een vorm en dit laat groei. Moet ons daaroor praat? Uit hierdie ervaring het ek baie onaangename vrae gekry. Miskien het ek terugvoer gekry oor 'n 'aggressiewe bestuurder'?
Afrigter: Ja, ja, ja, ek sal hierop terugkom. En die derde deel van die kortverhaal?
Kliënt: Derde deel. En ek hou daarvan dat die tweede gesê word. Waarheen wil ek volgende skuif? Ek wil aanbeweeg na die oorspronklike onderneming.
Afrigter: puik.
Kliënt: ek het die punte 'n bietjie deurmekaar gemaak.
Afrigter: Niks. Dit het wonderlik geklink. Hemel en aarde in vergelyking met hoe hulle oorspronklik begin het. Klink baie duideliker en meer gestruktureerd. Die enigste opmerking: as u die verantwoordelikheidsgebied aangewys het, is alles goed, alles is duidelik. En toe gaan hulle oor die noem van projekte. Oor die algemeen gaan u eerste en derde projekte oor dieselfde ding, dit gaan oor die bou van 'n span. Daar is dus geen sin om te herhaal nie.
Kliënt: Die derde het beteken dat ek mense van nuuts af gewerf het, en in die eerste keer het ek nie net gewerf nie, maar ook 'n werknemer grootgemaak.
Afrigter: Ek dink dat dit met betrekking tot hierdie rol belangriker is om te beklemtoon dat u 'n sterk persoon grootgemaak het, dat u in beginsel nie net kan ontslaan nie, maar ook mense uit die span kan haal. Ek dink dus dat die eerste voorbeeld meer relevant is. Beklemtoon net dat my span binne drie jaar 'n sterk werknemer geword het om 'n sleutelrekeningbestuurder te word, wat u nou oorweeg vir die bevordering van onkologiese projekte. Laat ten minste nie 'n opvolger, soos ek dit verstaan nie, maar dit was 'n goeie pluspunt. U moet sulke voorbeelde beklemtoon uit bestuurservaring en u begeerte om mense groot te maak. Die taak van 'n bekwame bestuurder is om nie 'n verskroeide veld te verlaat nie, maar inteendeel 'n sterk span.
En die tweede projek met 'n bekendstelling … U het alles perfek gesê, maar in detail begin ingaan. Waarom moet ek weet hoeveel kos 'n pakkie? Ek was geïnteresseerd om te hoor dat u die verkoop van 'n nuwe produk van nuuts af tot in so 'n groot hoeveelheid of in geld laat styg het, wat die aandeel in die totale inkomste van u portefeulje en die inkomste van die onderneming as geheel was. was die markaandeel en vir watter tydperk? U het nie die presiese syfer gegee om dit duidelik te maak nie. En jy het nie gesê hoe lank nie. Dit wil sê, ek het nie 'n prentjie in my kop nie, wat was die prestasie eintlik? 'N Mens kry die indruk dat as jy niks het nie, en ten minste iets gedoen het, dit altyd na 'n pragtige prestasie lyk. Maar tog, wat was dit? Miskien is hierdie resultate behaal in 'n dalende mark, of iets anders. U moet nadink oor hoe u dit sal formuleer.
En inderdaad, die feite van afdankings aan die begin van die toetreding tot die onderneming klink op een of ander manier kategories. Wat HR betref, sou ek beslis 'n vraag hê: 'Wat het die besluit veroorsaak? Wat het die besluit gemotiveer om verskeie mense tegelyk te ontslaan en nuwes te werf?”
Kliënt: Ek het dit. Dit was as gevolg van 'n afname in verkope, mense het nie veel gewerk nie en wou nie. En eerlik, dit was nodig om dit al te doen, maar in my plek was daar niemand. Ek en my studieleier het dit bespreek en 'n gesamentlike besluit geneem.
Afrigter: Oortuigend.
Kliënt: Hoe om te oortuig? Miskien moet ons dan glad nie daaroor praat nie?
Afrigter: In 'n kortverhaal oor jouself hoef u beslis nie daaroor te praat nie. Dit is net so dat as dit opduik en hulle u meer in detail begin vra oor bestuursvaardighede (en hierdie voorbeelde moet vertel word), is dit belangrik om na te dink oor hoe u dit gaan aanbied. Dit is belangrik om hier te begin, nie met die feit dat 'ek gekom het nie, die span was nie so nie, ek het mense dadelik afgedank', maar eerstens om die saketake uit te spreek. Dat hulle by sulke en sulke take gekom het om die produk van minus op plus te bring, om die markaandeel te vergroot. Ons het 'n oudit van die span uitgevoer, en ons het gesien dat soveel van so baie nie trek nie. Ons het die kwessie met die onmiddellike toesighouer bespreek en die kans gekry om die swak skakels te vervang, wat suksesvol gedoen is. En dan sê u die verkoopsresultate vir die afgelope tyd. Toe ontdek ons 'n kortverhaal, gaan ons voort of is daar nog vrae?
Kliënt: Alles is duidelik, dankie.
Opleiding: Die tweede deel van die vraag waaroor kandidate struikel, is die demonstrasie van die vereiste vaardighede. Daar was terugvoer oor u as 'n aggressiewe bestuurder, laat ons daar ingaan. Vertel ons asseblief van die moeilikste taak waarmee u te kampe gehad het toe u saam met 'n span gewerk het.
Kliënt: die moeilikste deel? Die kwessie van werknemersmotivering. In die onderneming waar ek werk, is die maksimum salaris vir 'n mediese verteenwoordiger XX duisend voor belasting, en dit is onmoontlik om dit te verhoog. En ongelukkig het die onderneming feitlik geen gewone voertuigvloot nie. Die motors is stukkend, word lankal nie herstel nie, en dit is nie veilig om daarop te ry nie. Sommige van die personeel hardloop óf te voet met 'n klomp reklamemateriaal, óf op eie koste, sonder vergoeding in hul motors. Golwe van verontwaardiging gaan voortdurend aan, baie mense is op soek na 'n passiewe soektog. En die vraag na hul motivering klink vir my nogal ernstig.
Afrigter: En hoe het u dit reggekry tydens die bekendstelling van nuwe produkpromosies?
Kliënt: Toe ons die verkoopsplan verdeel, plaas ek 'n groter las op sterk werknemers, op diegene wat swakker is, ek stem saam oor 'n kleiner plan. En dit is allerhande ondersteuning van my kant af. Dit wil sê, as iets nie tydens 'n besoek vir 'n verteenwoordiger uitwerk nie, het ek met die tande in die kliënt vasgebyt en probeer om hom te kry.
Afrigter: Kan u 'n spesifieke voorbeeld gee?
Kliënt: 'n spesifieke voorbeeld? Kyk, 'n sekere groep apteke is gekies; dit was nodig om ten minste een pakket nuwe items daar te sit. Baie mediese verteenwoordigers was destyds swak, hul werkservaring was tussen 4 en 6 maande. Daarom het ek tydens gesamentlike vergaderings met kliënte baie demonstrasiebesoeke gehou, waarna ons baie bespreek en opgelei het. Mense het veld toe gegaan en my gedurig gebel dat hulle niks kan bestel nie, en dat hulle nie 'n suksesvolle mediese verteenwoordiger voel nie, miskien moet hulle iets verander, en hierdie beroep is nie vir hulle nie. Ek het altyd altyd verseker: ek was ma en pa. En die eerste, waarskynlik drie maande, was alle verkope die gevolg van ons gesamentlike besoeke, toe ek demonstrasies gehou het, bestellings en verklarings ontvang het. Toe het dit alles geleidelik begin wankel, die werknemers het lojale verhoudings aangegaan. Vir my was dit die moeilikste oomblik, die span het nog nie ondervinding opgedoen nie, maar die bekendstelling van twee middels het dadelik begin.
Ons het probleme met apteekkettings gehad, dit bly steeds, probleme met verspreiders, gelukkig is dit reeds opgelos. Dit wil sê, die produk is slegs gedurende die eerste vier maande by een klein verspreider aangebied. Ver van alle apteke in Moskou werk saam met hom. Ek het onafhanklik in die databasis van apteke gesoek waarmee hierdie verspreider werk, my kollegas van ander maatskappye het gehelp, ons het hierdie apteke bestudeer, gedeel deur verteenwoordigers. Die afstande tussen die apteekpunte was redelik groot, en by gebrek aan 'n voertuigvloot was die logistiek uiters moeilik. Dit was moeilik genoeg, want my eie motor het baie gehelp.
Afrigter: Wel, dit is in die algemeen 'n voorbeeld van die feit dat u alle verkope op u getrek het terwyl die werknemers ervaring opgedoen het?
Kliënt: jy het reg. Dit was byna onmoontlik om bekwame mense met ervaring na so 'n vurk te neem. Sommige vakatures moes gevul word deur mense sonder mediese opleiding. Ek het geleer om die mediese taal in mens te vertaal om die hele mediese gedeelte aan 'n werknemer sonder mediese opleiding in eenvoudige woorde te verduidelik. En dit was nog 'n groot probleem. Dit is soos om 'n prokureur te leer om binne 'n kort tyd 'n goeie motorwerktuigkundige te wees.
Afrigter: Ek sien. En hoe beoordeel u u span vandag?
Kliënt: Vandag ken en verstaan my span die mediese gedeelte baie goed. Werknemers dra die materiaal perfek oor aan die kliënt, werk volgens die struktuur, volgens die bemarkingstrategie. Individue kan daarop roem dat hulle kontantbonusse vir individuele verkope konsekwent ontvang.
Afrigter: Ek sien. Wat die verkoop betref, watter metodes gebruik u? Watter soort bemarkingsinstrumente? Hoe aggressief is hulle?
Kliënt: alles wat ons oor bemarkingsinstrumente het, is aanbiedings van die hoofkantoor wat die bestuurder by sy span en kliënte aanpas, sowel as promosiemateriaal. Die hoofkwartier skryf die aanbiedings in Engels en stuur dit na die handelaars. Projekbestuurders vertaal dit in Russies en stuur dit na streekleiers, wat aanbiedings aan spanne gee, vertel die strategie van bo af. Verder word terugvoer van bestuurders ingesamel, of hulle hiermee saamstem of nie. As u nie saamstem nie, word daar bespreek wat verander of bygevoeg moet word, watter kommentaar. Ongelukkig is die mark oral anders, en die terugvoer neem lank, as daar leemtes in die strategie is, is dit baie moeilik om dit aan te pas by die werklikheid.
Toe die strategie vir die bekendstelling van die XXX -reeks gestuur is, is ons uitgesaai om na neuroloë te gaan. En XXX onder neuroloë is verreweg die grootste potensiaal en nie die eerste reëls voorskrifte nie. En ons het probeer om die bemarkingstrategie aan te pas en na ander spesialiste te gaan, dit is traumatoloë. Dit was lankal nie moontlik om die groen lig hiervoor te kry nie. Maar toe bereik ons ons doel, en die bestuur het ons toegelaat om volgens hierdie XXX -lyn met hierdie gehoor saam te werk; traumatoloë in Rusland was die winsgewendste gehoor. Daarom kan ons sê dat baie bemarkingsaksies ook deur die kragte van bestuurders uitgevoer word.
Afrigter: Ek het gehoor dat die hoofkantoor voorleggings voorberei en afbring, die strategieë was nie aangepas by die werklikheid van die Russiese mark nie en moes hersien word deur gesamentlike pogings, wat hul saak aan die bestuur bewys. En wie is "ons"?
Kliënt: Ek en ander bestuurders.
Afrigter: Maar wie se inisiatief was dit in hierdie geval?
Kliënt: Algemene inisiatief. Omdat ons nog met ander produkte na traumatoloë gegaan het, het ons verkoopspunte begin sien. Tydens die besoeke is die belangstelling en potensiaal van die nuwe produk verduidelik, en afsprake verskyn. En toe daar meer verkooppunte was, het hulle na ons begin luister.
Afrigter: Hoe het die verdeling plaasgevind volgens die produkbeginsel? Is die gebied eenvoudig verdeel en verkoop al die bestuurders alles?
Kliënt: Elke bestuurder met sy span verkoop die hele produkreeks. Daar is sekere afdelings. Verteenwoordigers van Moskou en sommige streeksgroepe is in twee reëls verdeel. Werknemers van verskillende lyne kan na dieselfde kliënte gaan, maar met verskillende produkte.
Afrigter: Ek het dit nie heeltemal verstaan nie. Dit wil sê, dieselfde mediese verteenwoordiger kan u en 'n ander bestuurder aanmeld?
Kliënt: Nee, net ek. Hulle kan eenvoudig in die velde kruis, na dieselfde kliënte gaan.
Afrigter: O, ek verstaan. Watter deel van die verkope in die totale inkomste van die onderneming het u onder kollegas beslaan?
Kliënt: Dit is vir my moeilik om hierdie vraag nou te beantwoord. Ek kan sê in terme van produktiwiteit en produktiwiteitsgroei. Ons resultate, laat ons sê, het nie gewys nie. Elke bestuurder is geïsoleer, en slegs die hoof weet wat die resultate daarvan is.
Afrigter: O, so.
Kliënt: Ja, die beginsel van 'verdeel en oorwin' word streng nagekom. As ons my produktiwiteit in Moskou neem vir een werknemer in die X -streek met 'n klein miljoen. In die sentrale federale distrik is die produktiwiteit per werknemer in lyn 1 in die omgewing van X miljoen, in reël 2 - XXX duisend, dit bevat minder produkte.
Afrigter: Ongelukkig beteken dit niks vir my nie; hierdie getalle kan met niks vergelyk word nie. Maar miskien kan u dan vertel hoe suksesvol u die verkoopsplan bereik het?
Kliënt: Wat die stad IKS betref, is daar 'n groot toename; die plan is nou ongeveer 106%. As ons IGREK in die stad neem, is daar 102%. Die totaal vir die Moskou -streek, vir my gebied, is 97%. In totaal in Moskou - 103%.
Afrigter: Kan ek asseblief 'n algemene figuur hê?
Kliënt: algemeen, wel, as ons die algemene opsomming gee, en selfs in terme van produktiwiteit, dan is dit ongeveer 100%.
Afrigter: Of liewer?
Kliënt: ek kan nie so vinnig vou nie. Ons ontleed en rapporteer per stad en provinsie veldpersoneel.
Afrigter: ek dink dit is belangrik om dit te doen. Ons wil die resultate van u verkope gedurende die tydperk hoor. En hier wil niemand 'n uiteensetting hoor nie, die algemene syfers vir spesifieke periodes wys, of dit nou nagekom word, te veel vervul is of nie nagekom word in verhouding tot die verkoopsplan nie, en spesifiseer hoeveel.
Kliënt: ek verstaan dit.
Afrigter: Ongeveer 100% die afgelope jaar. En vir die vorige een?
Kliënt: Groei op die oomblik in vergelyking met verlede jaar vir IKS is 9%, vir IGREK 7%. Moskou en die Moskou -streek het ook 'n positiewe groei in vergelyking met verlede jaar - 6%.
Afrigter: Het u u verkoopsteiken verlede jaar bereik?
Kliënt: Verlede jaar is die plan nie voltooi nie.
Afrigter: Wat is die rede hiervoor? Benewens die feit dat die span net gewerf en jonk was.
Kliënt: Slegs dit.
Afrigter: Ek sien. En in hierdie verband het u eintlik besluit om verder te gaan? Is daar enige snellers wat u motiveer om nuwe aanbiedings te oorweeg?
Kliënt: Wel, as ek nou begin praat oor die voertuigvloot, hoë werklading en hoë reisaktiwiteite?
Afrigter: Wel, afhangende van hoe u hierdie inligting aanbied. As u emosioneel daaroor praat, ja. As u die feite sê en die logika van u loopbaanontwikkeling hierop toepas, dat u doelbewus na 'n oostelike onderneming gegaan het om u verantwoordelikheidsgebied te vergroot en ervaring op te doen in afstandsbestuur van werknemers. En almal verstaan dat die woord 'oostelike onderneming' nie 'droommaatskappy' beteken nie.
Kliënt: Ek het dit.
Afrigter: Ons kan eerlik sê: 'Ek het doelbewus na 'n oostelike onderneming gegaan om my verantwoordelikheidsgebiede uit te brei en ervaring op te doen van die leierskap van die sentrale federale distrik. Ek glo dat alles uitgewerk het, wat die finansiële resultate betref, sowel as die span wat ek opgewek het en waarop ek trots is. Die take wat ek gekry het, is voltooi. En natuurlik wil ek graag na die oorspronklike onderneming verhuis. Bykomende faktore wat die soektog lei, is die gebrek aan 'n motorvloot in die onderneming, wat tot konstante probleme lei om die span te motiveer. Maar terselfdertyd het ek geleer om daarmee saam te leef en dit te hanteer. " Ons kan sê: 'Ek het 'n geharde bestuurder geword, ek het geleer om die span te motiveer, selfs in sulke omstandighede. So met motors sal dit baie makliker wees. Maar my besluit was oor die algemeen te wyte aan die feit dat ek die take waarop ek gekom het, voltooi het: ek het die span uitgebrei, die verkoopsplanne nagekom en ek voel dat ek gereed is en wil voortgaan. My doel is om horisontaal te groei tot 'n TOP-10-onderneming."
Kliënt: Ja, ek soek nou gereedskap in my werk wat ek nie het nie.
Afrigter: Nee. Dit gaan nie oor gereedskap nie, maar oor die logika van loopbaanontwikkeling. Dat ek na die oostelike onderneming gegaan het vir die wye bestuurservaring wat ek gekry het. My gewete is duidelik, want ek het die gestelde sakedoelwitte bereik, die nodige ervaring opgedoen en is gereed om die volgende stap na die TOP te neem.
Kliënt: ek verstaan, dankie.
Afrigter: Ja. Dit wil sê, ons sê hier niks sleg oor die onderneming nie. Inteendeel, ons toon 'n toestand van respek en dankbaarheid vir die opgedane ervaring wat die onderneming opgedoen het om op te doen en te laat groei, sou u nie sonder hom 'n onderhoud gevoer het vir 'n bestuurder in die TOP nie.
Kliënt: ek sien. Op die oomblik het ek die take waarop ek gekom het, voltooi. Ek het 'n span gebou en dit grootgemaak. Saam het ons die verkoopsteiken bereik. En nou wil ek konsekwent beweeg na die doel waarna ek op pad was - dit is 'n terugkeer na die groot plaas na 'n bestuursposisie. Baie dankie aan my huidige werkgewer vir die opgedane ervaring. Dit blyk baie veelsydig en gevarieerd te wees. Dit lyk vir my dat ek daarna in alle omstandighede sal kan werk.
Afrigter: Ja. Dit klink regtig opreg. En vanuit die perspektief van 'n volwassene, nie vanuit die perspektief van 'n slagoffer nie, dat alles so erg is. Dat dit regtig klink soos motivering van, nie na nie. Oke. Wat het ons nog nie bespreek nie? Ek het onthou. Oor watter bestuursbesluite is jy spyt?
Kliënt: Moeilik om te antwoord.
Afrigter: Ons moet nadink oor voorbeelde. Omdat een van die vaardighede wat hulle sal toon, persoonlike volwassenheid is, is dit hier nodig om die vermoë om verantwoordelikheid te neem, aan te toon. Hierdie bevoegdheid word getoon deur 'n vraag te stel oor 'n epiese mislukking of oor foute. Dit is meestal foute wat verband hou met personeelbestuur, verhoudings met kontrakteurs of met kliënte, miskien met 'n soort interne kommunikasie. En as 'n persoon sê dat 'ek nog nooit foute gemaak het nie, ek het niks spyt nie', dan het 'n klokkie dat die persoon nie baie volwasse is nie en nie oor sy foute nadink nie, dadelik lesse. Daarom moet ons hier probeer onthou.
Kliënt: ek het voorbeelde waaroor ek spyt is. Maar ek weet nie hoe korrek dit sou wees om hulle te sê nie. Die eerste wou die werknemer opwarm, want hy het heeltemal ontspan en opgehou werk. Maar dit blyk dat hy waarskynlik te ver gegaan het, en die ou het daarna 'n verklaring geskryf. Dit was onder meer baie onverwags vir my leierskap, want op die vergadering het ek positiewe terugvoer daaroor gegee. En die tweede: ek kon nie na 'n vergadering met 'n kliënt gaan nie, almal was skielik bymekaar in die kantoor vir 'n vergadering. Ek het besluit om my werknemer na die kliënt te stuur, alhoewel ek die vergadering kon uitstel. Ek het gedink dat hy dit sou regkry, maar nadat die kliënt opgehou het om te kommunikeer. Hoe korrek is dit om dit uit te spreek?
Afrigter: Ek dink laasgenoemde is waarskynlik nie. En die eerste een kan vertel word. Maar gebruik die STAR -formule en skryf neer: dit is 'n situasie, teiken, aksies, gevolg. En noodwendig met die gevolgtrekkings en lesse wat u uit hierdie situasie self geneem het, wat toon hoe u vandag sou optree in 'n soortgelyke situasie. Ons maak almal foute, maar ons neem nie almal verantwoordelikheid nie, en hier wil hulle hierdie bevoegdheid openbaar. As u dit sê: 'Ek is so wonderlik en alles wat ek net in my lewe gehad het,' wek dit nie vertroue nie. En as u eerlik sê: "deurmekaar, maar 'n les hieruit geleer het, sal ek nou anders optree in hierdie situasie", wek dit vertroue.
Kan u die STAR -formule gebruik om die situasie te beskryf? Wat is 'n situasie? Wat was die konteks, wat was die algemene situasie in die onderneming toe. Doel - watter taak is gestel en watter tydsraamwerk is gegee. Aksies - watter stappe is geneem en aksies, een, twee, drie. En gevolglik vergeet byna almal om hieroor te sê, tot watter resultaat dit gelei het. Dit is duidelik dat as u 'n paar suksesvolle bekendstellings, projekte demonstreer, die resultaat is van inkomste uit markaandeel, geld, verpakking, ensovoorts. En hier sal die resultaat wees dat die werknemer weg is. Dit is noodsaaklik om nie daar te eindig nie, maar om te sê: "Uit hierdie situasie het ek nuttige gevolgtrekkings gemaak."En dit is noodsaaklik om direk te sê dat as u vandag in dieselfde situasie te staan kom, dit anders doen.
Kliënt: Goed. 'N Onaangename situasie het ontstaan. Een werknemer het nie heeltyd op my e -posse gereageer nie. Ek het eers na die oproepe terugvoer gegee. Hy het nie net alle moontlike sperdatums gemis nie, maar ook verkeerde inligting verstrek. Ons het hierdie probleme met hom bespreek, hy belowe om te verbeter. Ongelukkig, na 'n kort tydjie, het sy gedrag hervat. Ek het meer direk gepraat en miskien te ver gegaan, onmiddellik na die gesprek het hy 'n verklaring geskryf en die onderneming verlaat. In hierdie geval het ek 'n les geleer: om sulke oomblikke in 'n ligter formaat en oor sulke oortredings te bespreek, moet u u onmiddellike toesighouer daarvan in kennis stel, en miskien moet ons drie dit bespreek.
Afrigter: Goed. Wat sou u nou eintlik doen, in hierdie situasie?
Kliënt: ek sou dit gedoen het. Toe hy met sy baas praat, het hy gesê: 'U werknemer het om een of ander rede vertrek, en u het nie terugvoer gegee oor sy foute en herhaalde oortredings van dissipline nie. Daarom is die vraag vir u.” Ek het geantwoord: 'Ek verstaan my fout. U is net baie besig, en ek het die situasie as triviaal beskou; daar is altyd gevalle waar iemand iets vertraag en nie stuur nie, nie wou trek nie."
Afrigter: Daar is bestuurders wat voortdurende terugvoer en eskalasie wil hê, en daar is diegene wat dit nie doen nie. Almal anders. Daarom sal hierdie oomblik uitsluitlik subjektief waargeneem word.
Kliënt: Daarom het ek min idee hoe ek hierdie vrae moet beantwoord. Almal vat dit soos hy wil.
Afrigter: Ek sou 'n bietjie konteks by die situasie voeg. Omdat u net gesê het dat hy geen inligting stuur nie. Watter inligting stuur hy nie? En wat was dan die taak vir u en vir hom? Nou gee ek 'n voorbeeld van my antwoord.
'Ons was te midde van die bekendstelling van nuwe produkte. Ek het die span so 'n taak gegee. Hy was die enigste persoon wat nie konsekwent resultate gelewer het nie en alle sperdatums misgeloop het. En soos ek later uitgevind het, het ek verkeerde inligting verstrek. Ek het die werknemer terugvoer gegee, wat nie tot die verwagte resultaat gelei het nie, en besluit om in 'n rigiede, voorskriftelike formaat met hom te praat en het die uitslag geëis. Waarop hy gereageer het deur 'n bedankingsbrief te bring, het hy die onderneming verlaat sonder om gereed te wees vir verdere werk, natuurlik sonder om gemotiveerd te wees.
Op die oomblik, toe die werknemer weg is, kry ek 'n vraag van my onmiddellike toesighouer waarom ek nie die situasie boontoe eskaleer nie, waarom ons drie dit nie bespreek het nie. Waaruit ek vir myself 'n les geleer het dat dit in so 'n situasie die moeite werd is om probleme te bespreek en terugvoer te gee in 'n meer afrigtende eerder as richtlijnvorm, aan die een kant meer openlike, verhelderende vrae. Aan die ander kant moet u die moontlike redes vir sulke gedrag by mense uitvind. Miskien het hy 'n moeilike tydperk in die gesin gehad, of miskien was hy op daardie oomblik reeds aktief op soek na werk. Dit wil sê, ek het terugvoer gegee, maar nie uitgevind wat hom destyds nie pas nie. En miskien kan ons die ware redes vir hierdie gedrag op 'n ander manier uitvind, dieper delf en hierdie situasie regstel. Ek sou dit nou doen.
En as my onmiddellike toesighouer gereed is om by sulke kwessies betrokke te raak, sal ek die situasie na bo toeneem. As my dieper gesprek met die werknemer nie gehelp het nie, sou ek as 'n tweede maatreël hierdie gesprek vir drie saam met my toesighouer neem om die situasie te verstaan. U kan so antwoord. Sonder om die skuld van jouself te verwyder, maar die gedagte uit te spreek en toe te gee dat dit moontlik is om in daardie situasie anders op te tree. En dan kan dit meer produktief vir die onderneming word. Dit is belangrik om te beklemtoon dat u altyd sakedoelwitte op die voorgrond stel, en nie net die vervulling van 'n paar persoonlike aanwysers en bewys van lojaliteit aan die bestuur nie. Miskien is dit beter vir die onderneming en sou dit nie nodig wees om weer na 'n werknemer te soek om hom te laat groei nie, veral onder beperkte finansiële hulpbronne. Hier is 'n meer gedetailleerde weergawe. Met meer besinning en meer konteks om dit duidelik te maak.
Kliënt: Klink duidelik en logies, dankie.
Afrigter: En onthou die STAR -formule. Volg dit oor alle bevoegdhede. Nou het ons slegs twee ontleed: mensebestuur en persoonlike volwassenheid. En u het die vaardighede soos kennis van die plaaslike farmaseutiese mark in die posbeskrywing gelys. Dit is baie belangrik om uself te demonstreer, sonder om te wag dat hierdie inligting met bosluise uit u gehaal word. Motivering vir die resultaat, die bereiking van die resultaat, interne selfmotivering. En dit is belangrik om dit te demonstreer, nie net deur te sê dat ek altyd gereed is nie, maar in sommige werksituasies en voorbeelde. Twee of drie situasies behoort hier vir u gereed te wees.
Kliënt: ek verstaan hierdie punt nie heeltemal nie, wat presies is die antwoord hier. Ek bedoel, wat motiveer my om die resultaat te bereik, verstaan ek dit reg?
Afrigter: Dit beteken dat selfs as niemand oor my staan nie, ek altyd onthou van die eindresultaat, waarheen ons op pad is, wat ons sakedoelwitte is. En as iets nie uitwerk nie, kan ek die rol van 'n speelafrigter, wat u beskryf het by die bekendstelling van nuwe produkte, insluit om 'n resultaat te gee en mense te inspireer, en die rol van 'n leier, 'n mentor. Dit is belangrik om jouself en die span te kan afstem en voortdurend na die doel te beweeg. En dit moet nie net ongegrond wees nie, soos ek nou sê, maar met voorbeelde. Byvoorbeeld, projekbekendstellings of dieselfde motivering van die personeel as wat u aanvanklik onthou, in 'n kortverhaal oor uself genoem. Dat hulle 'n span kon laat groei in 'n situasie van beperkte finansiële hulpbronne en 'n gebrek aan parkeerterrein. Dit kan ook hier beklemtoon word. Dit wil sê, dit is belangrik om aan te toon hoe u werknemers kon motiveer vir resultate in die konteks van die bekendstelling van nuwe produkte, ondanks die feit dat u beperkte geleenthede gehad het en nie 'n parkeerterrein gehad het nie, was mense op die punt om te vertrek. Toon aan hoe u dan motivering kon opbou, op resultate kon fokus en dit aan u ondergeskiktes kon oordra.
Kliënt: ek het baie toegewings gemaak; gereeld is mense vroeg van die werk ontslaan. Hy was 'n sielkundige, was 'n afrigter, soms 'n ouer, het dikwels sy oë toegemaak. As ek gevra word: "Hoe het u die personeel gemotiveer?" Wat is die beste antwoord?
Afrigter: U sê dat: 'Ek het ook nie-materiële maniere gebruik om personeel aan te moedig en te motiveer, iewers het ek halfpad ontmoet as die werknemer 'n uur of twee vroeër moes vertrek. Emosioneel ondersteun die span sodat hulle 'n sekere skouer van my ondersteuning en ondersteuning in my as leier voel. Dit wil sê, ek het alle moontlike aansporings en belonings gebruik wat vir mense betekenisvol was. Dit het ons gehelp om deur 'n moeilike aanpassingsperiode te gaan in die lig van die bekendstelling van nuwe produkte, om verkoopsplanne na te kom en die bestuur bonusse betaal. Dit is duidelik dat diegene wat hoofsaaklik deur kommersiële doeleindes beweeg word, moeilik gehou kan word. Maar diegene wat werk met die gevoel dat hulle aan goeie produkte behoort, 'n sterk span en die geleentheid om van 'n leier te leer, is gereed om na 'n sterk leier te beweeg.
Kliënt: ek verstaan dit.
Afrigter: En dan praat ons oor sakereise, u kan eerlik sê dat my sakereis -aktiwiteit die afgelope tyd so 'n persentasie van die totale werktyd uitmaak. Daarom is ek geen vreemdeling vir hulle nie, terwyl die gemaklike vlak nie meer as soveel persent van die werktyd is nie. Verantwoordelikheid. Deur watter voorbeeld kan u aantoon dat u verantwoordelikheid geneem het, dit nie op iemand anders oorgedra het nie? Miskien is dit dieselfde voorbeeld as die vorige, deur een voorbeeld kan u verskeie vaardighede tegelyk demonstreer.
Kliënt: Kan u sê dat ek verantwoordelikheid bewys het sonder om my werknemers by vergaderings met senior bestuur te betrek? Ek het hulle altyd verdedig en gesê dat ek verantwoordelik is vir die hele streek, dat ek alle probleme met my oplos. Om nie onnodige spanning vir die span te veroorsaak nie.
Afrigter: Was dit die begeerte van die span?
Kliënt: Ons gewone.
Afrigter: Was dit nie 'n demotiverende faktor vir hulle dat hulle nie aan vergaderings met senior bestuur deelneem nie?
Kliënt: Inteendeel, motiverend. Omdat die hoër leiers baie aggressief gedra het en mense sulke vergaderings so wit soos 'n blaar verlaat het.
Afrigter: In so 'n situasie kan u. Maar dit moet beklemtoon word dat ons 'n algemene besluit geneem het dat u namens die span op sulke vergaderings praat. En hier is dit nodig om te beklemtoon dat hulle die volle slag vir elke werknemer self geneem het, die woord "verantwoordelikheid" sê wat hulle op hulself geneem het.
U het 'n strategiese visie in u posbeskrywing. Die vermoë om die prentjie goed te sien en terselfdertyd in die besonderhede te duik waar dit nodig is. Analitiese vaardighede. Wel, eintlik, sover ek verstaan, het u inligting versamel oor die tendense van mededingers se markte, dit sal nodig wees. U kan 'n paar interessante feite noem om weer die eienaarskap van inligting aan te toon.
En in teorie moet u nie wag totdat dit alles spesifiek gevra sal word nie. Dit is nodig, as troefkaarte, om al hierdie voorbeelde voor te berei; u taak is om dit self te demonstreer. HR wil, sonder om eers vrae te vra, verstaan hoe u die vakature op al hierdie gebiede pas. U hoef nie baie diep besonderhede in te voer totdat u dit vra nie.
Kliënt: ek verstaan dit. Wat strategiese visie betref, watter voorbeelde het u in gedagte? Ek verstaan nie heeltemal hier nie. Die manier waarop hulle in my onderneming uitsaai, is waarskynlik nie dieselfde nie.
Afrigter: Dit beteken om die mark, tendense, wat in aanvraag is, te verstaan. Die voorbeeld toe u gepraat het oor die inisiatief om XXX -lyne nie deur neuroloë nie, maar in beginsel deur trauma te verkoop, kan ook toegeskryf word aan 'n strategiese visie. Wat u gesien het dat die vraag na hierdie geneesmiddel groter sal wees van ander spesialiste, met inagneming van die eienaardighede van die Russiese mark, dit na bo uitgesaai, dit verdedig deur 'n gesprek tussen u kollegas te begin en sodoende die belange van die onderneming te laat beweeg vorentoe.
Kliënt: Ek het ook 'n inisiatief gehad om verkoopsanalise te optimaliseer. Een keer per maand kom 'n algemene argief van alle verspreiders, wat baie lank geneem het om dit volgens distrik te filter om individuele verkope te verstaan. Ek het elke VLOOKUP -adres aan die land voorgestel. Dit was 'n moeisame projek, maar na die implementering daarvan bespaar ons baie tyd, die resultate is heeltemal deursigtig.
Trainer: 'n goeie voorbeeld, dit gaan meer oor analitiese vaardighede. Wat hierbo bespreek is, sal evalueer hoe oortuigend jy die STAR -formule gebruik om die besonderhede te vertel, die regte aksente te plaas en aantreklik te lyk.
Kliënt: Ek het dit. Moet ek hulle 'n lys verwysings aanbied?
Afrigter: U kan standaard aandui dat u een het, dat u gereed is om 'n lys verwysings van hul vorige werkgeleenthede te verskaf: van voormalige bestuurders, kollegas en ondergeskiktes. U kan dit self aanbied, maar nie oplê nie. As hulle sê "ja, stuur dit", sal dit wonderlik wees as u so 'n lys gereed het.
Kliënt: Hy is. Maar wat is die regte voorstel? Homself aan die einde van die gesprek of wag vir die vraag?
Afrigter: ek dink u kan uself vertel dat ons, indien nodig, gereed is om 'n lys skeidsregters van alle vorige poste te verskaf. Vra indien nodig om hulle te laat weet. En vra gerus 'n oop vraag: 'Wat is ons volgende stappe? En moet ek enige toetse slaag?” TOP's doen dit graag. En verduidelik wanneer u terugvoer oor die vergadering kan verwag. Wie sal wie kontak wanneer.
Ek dink dat 'n ander vooroordeel wat met u verband hou, is dat die ooste immers produkte op sy eie manier bevorder, en dat hulle so 'n unieke reputasie in die mark het. Daarom dink ek dat u weer 'n paar standaarde, etiese eienskappe van benaderings, en nakomingsmaatreëls wat u altyd streng volg, moet beklemtoon. Dit sal vir hulle belangrik wees, hulle sal daaraan aandag gee.
Kliënt: Ek het dit, dankie. Nog 'n vraag. Ek word voortdurend geteister deur die feit dat u twee jaar hier gewerk het, hier twee jaar. Hoekom so min?
Afrigter: Dit is 'n klassieke HR -verhaal. Hier moet u gereed wees om u oorgangslogika te verduidelik. Dat u elke keer na 'n volgende stap beweeg het. Byvoorbeeld, dat u aangebied is om u portefeulje of verantwoordelikheidsgebied uit te brei, in u geval is die tweede opsie geskik. Of daar was 'n spanwisseling, waardeur u gedwing is om te gaan soek, soos die geval is met die topvervaardiger. Dit is 'n interessante geleentheid om van die kant van 'n bemarkingsagentskap na die mark te kyk, terwyl dieselfde projekte met twee vervaardigers bevorder word. Daarna het ons bewustelik besluit dat dit interessanter was om aan die kant van die vervaardiger te werk, en daarom het ons teruggekeer en verder aan hierdie kant wou ontwikkel. Dit wil sê, nie om verskonings in te gaan nie, maar vanuit die oogpunt van 'n volwassene om te verduidelik wat dan deur hierdie of daardie loopbaanstap bepaal is en waarom u keuse op hom val.
Kliënt: verstaan. Van die GAMMA -onderneming het ek na DELTA verhuis, omdat 'n bekende bestuurder daar werk gekry het, het hulle my meer geld daar gegee. Byna die hele span by GAMMA het by DELTA na hom toe gevloei. En toe verlaat hy "DELTA", ek gaan voort om te werk, ons het nie 'n leier nie, ek voel beknop. Ek het alles onder die knie gekry en wou na 'n groter vervaardiger gaan. Ek het die mark betree en ek is onmiddellik aanvaar deur die TOP-onderneming, waar daar ongelukkig 'n vermindering van personeel was. Ek praat van vermindering, wat sou meer korrek wees?
Afrigter: En wat is gesny? 'N Soort produkreeks of wat?
Kliënt: Ons het besluit om die twee rigtings te kombineer. En in hierdie geval is 50% van die span ontslaan, insluitend my leier. En ek het ontslaan omdat ek gesondheidsprobleme gehad het, op die operasietafel beland en toe met 'n lang siekteverlof was.
Afrigter: Ek sou nie praat oor 'n verhaal oor 'n lang siekteverlof nie. Ek sou u vertel dat ek in hierdie onderneming ongelukkig 'n tydperk van aktiewe interne herorganisasies beleef het. En die afdeling waarin ek gewerk het, is saamgevoeg met 'n ander, en die personeel is in twee gesny, insluitend dit het my ongelukkig ook geraak. Dit wil sê, om die feit te beklemtoon dat hulle nie van u afskeid geneem het nie, maar van die hele afdeling. Dit is hoe die omstandighede ontwikkel het. Maar aan die ander kant het u ervaring opgedoen om in 'n TOP-10-onderneming te werk. Watter onderneming beskou u as u korporatiewe skool, het u een?
Kliënt: Dit was sy, een keer elke drie maande het ek daar ernstige opleiding ondergaan.
Afrigter: As ek u was, sou ek eerlik gesê het: 'Ek was jammer om die onderneming te verlaat weens die herorganisasie wat plaasgevind het. Ek beskou haar as my korporatiewe skool, waar ek die grootste aantal opleidings, opleiding en geslaag het in my professionele vaardighede. En die tydperk, hoewel nie so lank nie, 'n bietjie minder as drie jaar, maar tog. Ongelukkig was dit die geval. Ek moes my gesin voed en vinnig aan die werk gaan, daar was 'n halfjaar lank geen geleentheid om rustig 'n pos op 'n groot plaas te soek waarin ek natuurlik wou bly nie. In hierdie verband het ek 'n uitnodiging van 'n bemarkingsagentskap aanvaar waarin ek besluit het dat dit interessant sou wees om aan die kant van die verskaffer te werk. Maar de facto het ek dieselfde projekte vir twee vervaardigers gedoen. En ek het besluit dat ek steeds aan die kant van die vervaardiger wil werk, en ek het teruggekeer en na die oostelike onderneming gegaan. Ja, nie in die TOP-10 nie, maar ek het hierdie besluit geneem om die verantwoordelikheidsgebied te vergroot en die bestuurservaring uit te brei, wat ek eintlik opgedoen het. Op die oomblik is al die take voltooi en ek is gereed om verder te gaan."
U sien, ek het u nou eintlik die logika van loopbaanontwikkeling vertel, en alles het in plek geval. Want as jy dit nie sê nie, dan kry jy regtig die gevoel dat jy die soort persoon is wat van plek tot plek spring, maar altyd ontevrede is met iets. Miskien is die vrees van die HR -afdeling dat u onmiddellik wegspring sodra u ongelukkig is met iets. En op hierdie manier moet u hom ontbloot.
Kliënt: ek verstaan dit. Dankie
Afrigter: Ons het gepraat oor hoe om bestuursbevoegdheid te demonstreer, hoe om ons moontlike foute te verduidelik en persoonlike volwassenheid te toon. Hoe om te praat oor resultate en promosie. En u het gevra om te bespreek hoe u die ruwe kante in motivering tydens die oorgang glad kan maak. In watter mate het ons nou die vrae beantwoord wat vir u belangrik was?
Kliënt: Ja, ons het dit uitgesorteer. Die enigste ding is dat dit alles op een of ander manier in my kop moet sit. Voor die onderhoud is dit natuurlik baie moeilik.
Afrigter: ek sal jou nou help. U het die struktuur van 'n kortverhaal oor uself neergeskryf, hierdie drie punte, nie waar nie? Ek beveel aan dat u nou gaan sit en hierdie selfvoorstelling op papier skryf sodat dit in u kop kan lê. En aarzel nie om u aantekeninge saam te neem na die vergadering nie. En buitendien sou ek die tyd neem om my vrae aan die huurbestuurder neer te skryf.
Kliënt: Watter vrae sou hulle graag wou hoor? Watter vrae is korrek, watter is verkeerd?
Afrigter: Wel, ek dink u kan die vraag stel: "Wat het die opening van hierdie pos veroorsaak?" Dit is met hierdie woorde. Nie, dit wil sê, "wat het met die persoon daar gebeur?", As ons aanneem dat iets met hom gebeur het. Naamlik: “Wat het die opening van hierdie pos veroorsaak? Op watter probleme moet u voorbereid wees as u die rol bespreek wat ons met u bespreek? Wat is die drie belangrikste take vir die volgende kwartaal en jaar? Watter kriteria sal u gebruik om 'n besluit te neem oor die sukses van hierdie spesifieke kandidaat? " Ons kan sê dat: 'In u posbeskrywing het ek opgemerk dat daar baie geskryf is oor die span, die opleiding daarvan, die bestuur. Is daar enige voorvereistes en probleme hieraan verbonde?"
Dit sal wys dat u sorgvuldig voorberei het. Dit is noodsaaklik om die betrokke produkportefeulje te bestudeer, watter spesifieke produkte ter sprake is. Wat is die probleme met promosie? Sommige vrae oor die produk self moet gevra word, indien moontlik, om die mededingers te leer ken. Watter bemarkingsbenaderings gebruik hulle tans en hoe goed dit werk. Gaan diep. Toon deur die vrae aan hoe goed u probleemoplossing benader. Stel diep vrae oor die saak, kyk na hul reaksies. Ontdek die inligting wat u nodig het om 'n besluit te neem om hierdie rol te speel.
Kliënt: verstaan.
Afrigter: Na watter soort geld is u regtig gereed om oor te skakel?
Kliënt: Wel, ek wil graag XXX byderhand hê.
Afrigter: Dit gaan dus oor XXX bruto (voor belasting), nie waar nie?
Kliënt: Ja, dit is reg.
Afrigter: Na my mening is dit hul salaris in die TOP-10 van 'n werknemer op 'n laer vlak. Hulle kan skrik vir so 'n figuur oor hoe gekwalifiseerd dit sal wees. 'N Persoon word geëvalueer in verhouding tot hoeveel hy werd is. Eers dan neem u 'n besluit oor watter syfers u moet stem. Maar waarskynlik sou ek die getalle 'n bietjie hoër noem, om dit nie weg te skrik nie.
Kliënt: ek verstaan dit.
Afrigter: Gee die gewenste syfer as 'n aanbeveling as huidige inkomste. Volgens internasionale standaarde is + 10-20% van die salaris in geval van oordrag die norm. U kan sê dat ek tydens die oorgang plus 10-15% van die huidige salaris wil hê, plus die bonusse waarvoor u motiveringstelsel voorsiening maak.
Kliënt: Ek het dit.
Afrigter: Dit is belangrik om dit met selfvertroue te sê, sonder om te hakkel, sonder om te knip. Rustig, met waardigheid. Hoe sou u my vraag nou beantwoord as ek sou vra: 'Dmitry, wat is u verwagtinge vir geld? Hoeveel verdien jy nou?"
Kliënt: Op die oomblik kry ek XXX in my hande. Maar tydens die oorgang wil ek hierdie rente met 10-15 verhoog.
Afrigter: Ek sien. Ek sou net aanbeveel om getalle in die TOP-10 voor belasting te sê, en nie na aftrekking nie. Anders dink hulle miskien dat u in swart betaal word. Bereken die bedrag deur 13% daarby te voeg en maak die uitslag tydens die vergadering bekend.
Kliënt: Ek het dit, dankie.
Afrigter: As ek u was, sou ek ook 'n verhelderende vraag stel nadat ek oor geld geantwoord het: "Watter soort vurk het u vir hierdie posisie en waaruit bestaan die motiveringstelsel?" Ons moet probeer om hulle in dialoog te bring.
Kliënt: dit is na my antwoord, verstaan ek dit reg?
Afrigter: Ja, ja. Uiteraard sal hulle u nie die getalle vertel nie, selfs al is hulle hoër. Maar hulle sal in elk geval kan antwoord: "Ja, dit is in ons vurk" of "Nee". As hulle dus sê: 'Ja, dit is goed', dan is u beslis in die vurk. As hulle sê dat u iewers hoër is of langs die boonste grens loop, kan u 'n meer buigsame posisie inneem. Maar deur dit te doen, vra u ten minste 'n soort dialoog, vir 'n soort kommunikasie, en nie net nie: "Ek het geantwoord en ek weet nie wat die reaksie aan die ander kant is nie."
Kliënt: ek verstaan dit.
Afrigter: Wel, ek dink ons het al die hoofpunte bespreek. 'N Kort verhaal oor jouself, demonstrasie van vaardighede volgens die STAR -formule en die bekendmaking van u motivering. Ons het skerp hoeke in die oorgange bespreek, gepraat oor die terugvoer van die 'aggressiewe bestuurder'. Is daar iets anders?
Kliënt: Ja, hoe geloofwaardig is my oorgange? Want as ek dit vertel soos dit is, sien ek dat mense soms gespanne raak. Hoe logies is dit nie?
Afrigter: u fout was die gebrek aan betekenis in die stappe wat u geneem het. Dit is asof iemand jou aan iemand anders oordra. Daar word geglo dat u 'n soort gedwonge kameraad was en dat ek self niks in my lewe besluit het nie. Dit wil sê, dit klink nie soos 'n leier nie, dit maak nie gebruik van bestuursbevoegdhede nie. Dit sal baie vrae laat ontstaan as u die verhaal vertel soos u voorheen gedoen het. En die kwessie om van 'n TOP -onderneming na 'n vermindering na 'n Russiese te gaan, is nie of u met 'n verhoging gaan of nie, maar dat u besluit het dat dit interessant sal wees om aan die kant van die verskaffer te werk, sien en ervaring van ander kante opdoen. En dit was 'n doelbewuste stap, en nie iets wat gegaan het om nie sonder geld te bly nie. En nadat u hierdie ervaring opgedoen het, dit geëvalueer het en saam met twee vervaardigers as kontrakteur gewerk het, het u self 'n besluit geneem. U, as die leier van u loopbaan, het besef dat u aan die kant van die vervaardiger verder wil ontwikkel, tot bestuursposte, wat u gedoen het deur 'n toename in u verantwoordelikheidsgebied na 'n oostelike onderneming te neem. En nou gaan u betekenisvol terug na die groot plaas. Dit is presies hoe 'n persoon wat verantwoordelik is vir sy loopbaan klink en besluit waarheen hy wil gaan, so 'n leier kan mense lei.
Kliënt: Goed, dankie. En die laaste vraag. Kan u my asseblief vertel, moet ek my CV verbeter?
Afrigter: U moet die aantal verantwoordelikhede verminder, verkieslik tot vyf punte. En voeg prestasies of resultate by op alle werkplekke gedurende die afgelope 10 jaar. As dit minder as 'n jaar is, kan u dit die resultate noem; as meer as 'n jaar, dan prestasies. Beskryf in getalle, verkieslik ten minste twee of drie punte.
Kliënt: ek verstaan dit. Baie dankie.
Afrigter: Wat ons het, is nie genoeg nie. Aangesien u rol gefokus is op gedigitaliseerde resultate, moet u ten minste byvoeg dat u die verkoopplan met soveel persent, soveel jare agtereenvolgens nagekom het, dit natuurlik in die CV dui en dit meer oortuigend sal maak.
Kliënt: Dankie, nou is alles op die rakke! Ek sal skryf op grond van die resultate van die onderhoud.
Afrigter: ek sal wag, baie geluk!
Na ons sessie is Dmitry uitgenooi vir onderhoude deur nog twee groot ondernemings en hy het die kompetisie suksesvol geslaag en die aantreklikste opsie gekies. Die volgende taak wat ons voorlê, was om gemaklik aan te pas en die algemene spanning te verminder, wat lei tot oormatige irritasie en angs. As 'n opsomming van die beskrewe materiaal, wil ek sê dat die begrip van die denkprosesse van personeel in die personeelafdeling en die behoeftes van die werkgewer die deur oopmaak vir enige onderneming. Nog 'n struikelblok is die beperking van oortuigings en devaluasie van u eie ervaring, wat die spanning en onsekerheid verhoog tot die gebruik van kalmeermiddels voor onderhandelinge, wat die vermoë aansienlik beperk. Deur sielkundige probleme op te los en 'n hulpbron in die vorm van hierdie afrigtingsessie aan te skaf, sal u altyd op die top wees.
Ontwikkel en stop nooit daar nie!
Beste wense, Ivan Ryabtsev, sielkundige, hipnoloog, afrigter.
Aanbeveel:
Kan Myself Nie Aan Die Werk Kry Nie
Die kliënt draai met die versoek: "Ek kan myself nie dwing om te werk nie". Hy is 'n bestuurder, die salaris is klein, en die hoofinkomste word verkry as 'n persentasie van die omset. Sy taak is om mense te bel en dienste te bied.
Eksistensiële Afrigting Of Hoe Om 'n Goeie Lewe Op Die Werk Te Kry. Oop Lesing Deur A. Langle
Bron: Alfried Langle kom gereeld na Rusland en het blykbaar al lankal Russiese traagheid geken. Dus, nadat ek 20 minute laat gekom het, bly ek steeds by die begin. Die groot "streaming" ouditorium is reeds vol, ekstra stoele word ingebring.
Hoe Om 'n Span Te Bou Of Mense Aan Die Werk Te Kry (oor Spanbou -opleiding)
Het u bestuurders van enige vlak ontmoet wat vertroue het in hul bekwaamheid en wat saam met die span werk, is gebaseer op die volgende valse oortuigings: Die span is gebou volgens dieselfde reëls, of dit nou 'n weermag, 'n onderneming of 'n poort is.
Hoe Om Te Leer Hoe Om Ondersteuning Van Topbestuurders Te Kry
Deel 2, uit die reeks "Watter vaardighede het 'n effektiewe leier nodig?" Ons praat voortdurend oor effektiewe leierskapsvaardighede wat help om groot foute te vermy vanaf die begin van u bestuurloopbaan. Laat ek u daaraan herinner dat in die vorige artikel 'n lys van die algemeenste is foute van beginnerleiers .
Hoe Kry Ek Werk Na 45 Jaar?
Gister het ek geskryf oor waaroor baie mense vandag omgee Die glans en skynheiligheid van die pensioenhervorming. En anonieme peiling Boonop het ek presies uit die oogpunt geskryf dat die moeilikste in hierdie saak is dat daar baie min ordentlike werk vir mense ouer as 45 jaar is